Orange fait partie des pionniers en matière de corporate venture en France. Comment le groupe a-t-il fait évoluer sa stratégie d’investissement dans le capital-innovation au cours des dernières années ?

L’activité de capital-investissement d’Orange bénéficie aujourd’hui d’une certaine maturité, mais elle s’inscrit aussi dans une stratégie globale d’open innovation qui comprend de nombreuses autres actions, comme le développement des accélérateurs Orange Fab par exemple.

L’activité d’investissement est néanmoins gérée de manière autonome et s’est peu à peu structurée pour donner naissance à Orange Digital Ventures en 2015. En quatre ans, l’équipe a investi près de 80 millions d’euros dans une vingtaine de start-up, et a enregistré deux sorties dont la vente de la plateforme de crowdfunding KissKissBankBank à la Banque Postale.

Orange a aussi été sponsor de plusieurs fonds. Les investissements en direct dans les start-up ont-ils pris le pas sur les investissements indirects ?

L’effort d’investissement est effectivement aujourd’hui plus orienté sur les investissements en direct. Cette stratégie répond mieux aux objectifs du groupe, à savoir favoriser l’open innovation pour gagner en efficacité et avoir un impact direct sur le développement de son écosystème numérique.

Cela étant dit, nous continuons néanmoins de collaborer en bonne intelligence avec les fonds dans lesquels Orange a investi et nous ne nous interdisons pas d’autres types de partenariats.

Quels sont les retours financiers et business de ces investissements ?

Nos performances financières sont en ligne avec celles des VC européens. Nous avons ainsi quelques beaux succès, comme la néobanque britannique Monzo qui a été valorisée plus de 2,5 milliards de livres sterling lors de sa dernière levée de fonds.

Concernant l’aspect opérationnel, près des deux tiers de nos participations collaborent, d’une façon ou d’une autre, avec le groupe. A titre d’exemple, FollowAnalytics, qui propose des solutions de marketing mobile basées sur de l’analyse de données, est intégrée dans 80 applications proposées par Orange à ses clients, dans différentes géographies. Leur solution est également distribuée par Orange Business Services. De même, Morphisec, spécialisée dans la cybersécurité, collabore avec nos unités Orange Cyber Défense et Orange Business Services, tant sur des solutions internes que sur des réponses conjointes à des appels d’offres.

Toutefois, ces collaborations sont parfaitement optionnelles et ne représentent pas une condition sine qua non à notre investissement. Nous pouvons parfaitement être actionnaire d’une société sans qu’Orange ne noue de partenariat opérationnel avec elle.

Fort de ses expériences, le groupe vient de redéfinir l’organisation de son entité de capital-innovation, désormais baptisée Orange Ventures. Quel est le fruit de cette réflexion ?

Actuellement, les investisseurs en capital-risque se divisent principalement en deux catégories. D’une part, les corporate venture dont la stratégie est très liée à l’activité de leur groupe : leurs investissements représentent une forme de business développement. D’autre part, les fonds d’investissement dont les objectifs sont plus financiers. Les deux ont leurs atouts.

Notre souhait est d’essayer de constituer une organisation qui allie le meilleur des deux mondes : l’expertise métier et le réseau du corporate, ainsi que l’agilité de décision et la qualité du suivi financier d’un fonds d’investissement.

Cette ambition nous conduit à revoir notre organisation afin de pouvoir être plus rapides dans nos décisions d’investissement, tout en structurant mieux nos process et échanges avec les start-up de notre portefeuille. A cette fin, nous créons des lieux de rencontre extrêmement formalisés entre Orange Ventures et les business unit du groupe pour échanger ensemble très régulièrement sur les domaines et les jeunes pousses qu’il pourrait être intéressant de suivre. Ce dialogue, plus fréquent et structuré, nous permettra de mieux identifier les cibles potentielles et d’imaginer, en amont, les collaborations opérationnelles que le groupe pourrait nouer avec elles.

Ces collaborations seront par ailleurs formalisées dans une offre de services aux start-up. Il peut s’agir de partenariats commerciaux, d’appui pour la mise sur le marché, ou encore d’alliance en matière de distribution. Concrètement, si une start-up souhaite travailler avec Orange, nous allons pouvoir, dès son entrée en portefeuille, constituer une équipe regroupant l’ensemble des membres des différents métiers concernés, et formaliser immédiatement l’objet de la collaboration avec des délais définis. Cette rapidité est rendue possible grâce aux échanges, en amont, entre les équipes d’Orange Ventures, les business units et les start-up elles-mêmes.

Outre ces collaborations opérationnelles, l’offre de services comprendra également d’autres services comme la mise en relation de la start-up avec les membres de notre écosystème (fournisseurs, clients, partenaires, etc.) ou des offres commerciales spécifiques.

La stratégie d’investissement va-t-elle également évoluer ?

Effectivement. Jusqu’à présent nous ciblions essentiellement de très jeunes pousses. Nous allons désormais nous orienter vers des entreprises un peu plus matures, en phase d’hypercroissance (investissement de type série B ou C), avec lesquelles la mise en œuvre de coopération est plus facile. Cette évolution de stratégie va s’accompagner d’une augmentation de notre ticket d’investissement qui pourra dépasser les 10 millions d’euros.

Toutefois, nous continuerons de soutenir de très jeunes sociétés mais de manière ciblée, notamment pour des projets de rupture technologique, en privilégiant des sociétés identifiées et suivies dans un pays où le groupe est implanté et maîtrise donc très finement l’écosystème.

Enfin, concernant les thématiques d’investissement, nous gardons nos secteurs de prédilection, à savoir le réseau du futur (connectivité, cloud, internet des objets), les smart cities, la cyber sécurité et les fintech. Mais nous allons progressivement élargir notre champ d’intervention aux activités digitales B to C, avec la création d’une thématique «consumer».

Nous regardons également les entreprises digitales pouvant s’inscrire dans la stratégie multiservice d’Orange, comme par exemple les acteurs de la e-santé, de l’énergie, ou du gaming. Ces investissements pourraient potentiellement se réaliser en partenariat avec d’autres corporates dont l’expertise métier serait complémentaire au savoir-faire digital d’Orange.

Au total, quelle est l’enveloppe d’investissement ?

Orange Ventures est doté par Orange de 350 millions d’euros, dont une centaine de millions d’euros environ consacrés aux investissements dans nos participations actuelles.

Nous avons donc 250 millions d’euros à déployer pour les stratégies décrites plus haut, ainsi que pour la création de trois véhicules spécifiques : en premier lieu, un fonds d’impact de 30 millions d’euros, ce qui est novateur pour un fonds corporate européen.

Nous étendrons ensuite les capacités de notre fonds Afrique et Moyen-Orient. Ce fonds ciblera notamment les sociétés capables de se déployer sur l’ensemble du continent et de devenir les futurs champions panafricains. Enfin, nous créerons un fonds d’amorçage, centré sur les nombreux pays d’Afrique et du Moyen-Orient où le groupe est déjà actif. Ce fonds aura pour ambition d’aider 100 start-up d’ici fin 2025. Au total, ces deux véhicules Afrique et Moyen-Orient bénéficieront d’un engagement de 50 millions d’euros de la part d’Orange, auxquels pourraient s’ajouter les investissements d’autres partenaires.

Les start-up craignent parfois d’ouvrir leur capital à un grand groupe, de peur de perdre leur indépendance ainsi que leur agilité. Que répondez-vous à ces craintes ?

La clarification et la plus grande formalisation de notre offre doivent répondre à ces inquiétudes. Dans le passé, certains corporate venture ont pu initier un partenariat avec une start-up, la faire travailler sur ce projet durant un ou deux ans, pour finalement décider d’abandonner ce qui pouvait mettre en péril la jeune entreprise. Etablir en amont les détails de la collaboration, avec les personnes responsables, et fixer les délais pour atteindre ces objectifs constitue une première réponse.

Par ailleurs, nous insistons sur le fait qu’Orange Ventures ne constitue pas une entité de pré-M&A pour le groupe. L’activité fusion-acquisition est gérée par une autre équipe, dont les objectifs sont différents. Si cette équipe est intéressée par une participation, elle pourra étudier le dossier et entamer des discussions mais sans aucune intervention de notre part.

Les initiatives d’accélérateurs et de corporate venture se multiplient. Collaborer avec des start-up est-il devenu indispensable pour les grands groupes ?

Cela me paraît effectivement indispensable pour deux raisons. Premièrement car les transformations et innovations ne sont plus l’apanage des grosses structures de R&D. Grâce à la digitalisation, elles peuvent émaner de n’importe quels acteurs. Deuxièmement, c’est un enjeu de ressources humaines. De nombreux talents aujourd’hui ont le souhait d’être entrepreneurs ou de participer à une aventure entrepreneuriale, et font donc le choix de travailler dans une start-up. Nous ne pouvons pas nous passer de ces talents.

Une coopération est donc indispensable pour favoriser l’innovation.