Au premier septembre 2021, selon l’organisme d’expertise et d’analyse prospective France Stratégie, les défaillances d’entreprises ont chuté de 48 % (soit 14 600 entreprises versus 28 000 en 2020)1. Comment expliquez-vous ce phénomène en pleine crise sanitaire ?

La baisse a été significative, mais elle est encore plus forte dans certains secteurs particulièrement impactés par la pandémie. Ce fut le cas de l’hôtellerie et de la restauration où les défaillances d’entreprises ont chuté de plus de 60 % en deux ans. L’immense majorité des structures touchées sont des microentreprises. Ce phénomène s’analyse par la mise en place par le gouvernement de la politique du « quoi qu’il en coûte », avec notamment le prêt garanti par l’Etat (PGE) et l’activité partielle qui a représenté un soutien incontestable à des pans entiers de l’économie. Des aides sectorielles ont été également apportées, comme celles dites « aux coûts fixes ». Néanmoins, tout ceci était insuffisant au regard de la taille des entreprises et aux pertes subies durant cette période de crise sanitaire par les grands acteurs du tourisme, y compris le nôtre. Mais à l’évidence, ces dispositifs ont tout de même permis aux entreprises de résister.

L’afflux de trésorerie, lié à la mise en place des PGE pour près de 134 milliards d’euros, a-t-il eu un effet moteur sur l’économie française ou risque-t-il simplement de mettre sous perfusion des entreprises qui, une fois passé le délai de report des remboursements (fin 2022), se retrouveront en procédures de conciliation ou de prévention ?

Je pense que la mise en place des PGE a eu un effet rebond sur l’économie française. L’un des sujets clés sous-jacent concerne la capacité d’investissement des entreprises qui, avec l’aide des PGE, ont eu plus de liquidités disponibles. Investir dans ces périodes de sous-activité s’avère pertinent, dès lors évidemment qu’il y a une capacité à rembourser ces prêts. C’est une très bonne nouvelle, cela a renforcé le tissu économique français et comme il y a eu un étalement des PGE, il y aura tout de même un effet rebond pour de nombreuses entreprises. On se projette mieux vers l’avenir.

En 2020, en plein état d’urgence, le groupe Pierre & Vacances-Center Parcs figurait parmi les sociétés françaises les plus économiquement exposées à la crise de Covid-192. Comment avez-vous fait pour tirer votre épingle du jeu dans un contexte d’arrêt complet des activités touristiques ?

Cette crise a été, selon moi, la plus difficile pour le secteur et pour le groupe. Nous n’avions jamais vécu cela auparavant. Sur une période de 16 mois, nous avons dû fermer durant cinq mois l’ensemble de nos résidences Pierre & Vacances, Adagio et nos domaines Center Parcs, en France et en Europe. Puis, pendant encore 11 mois, nous avons pu certes les exploiter mais avec des restrictions majeures (mise en place de systèmes de jauges dans nos espaces aquatiques, fermeture des restaurants, etc.). L’impact a été une perte de chiffre d’affaires de l’ordre de 800 millions d’euros, et une perte de marge opérationnelle de 400 millions d’euros. De novembre 2020 à février 2021, Center Parcs a, par exemple, enregistré une baisse de 96 % de son taux de réservation. Face à cela, le groupe a réagi de façon très énergique. Nous avons choisi de mettre en place l’activité partielle pour l’ensemble de nos collaborateurs, le premier sujet étant de préserver l’emploi. En 2020, nous avons par ailleurs contracté un PGE d’un montant de 240 millions d’euros. Un nouvel emprunt de 300 millions d’euros, en juin 2021, a également comporté un PGE d’un montant de 34 millions d’euros. En un an, le groupe s’est ainsi endetté de 540 millions d’euros. En février 2021, deux semaines après mon arrivée, nous étions dans le bureau du président du tribunal de commerce de Paris pour solliciter l’ouverture d’une procédure amiable de conciliation, afin de trouver des accords avec nos principaux créanciers, dont nos propriétaires institutionnels et individuels. Notre idée était de se mettre autour de la table pour faire face à cette situation inédite, ensemble, et de discuter de tout ce qui devait être fait, collectivement, pour que le groupe survive. C’était l’enjeu de cette conciliation. Il était véritablement question du sauvetage du groupe en 2021.

Cette dette endémique a provoqué une remise en perspective complète de vos activités et la mise en œuvre d’un nouveau plan stratégique. De quelles manières comptez-vous retrouver l’équilibre à l’horizon 2025 ?

Nous avons écrit notre « equity story », avec un plan stratégique baptisé « Réinvention 2025 » incluant un nouveau business plan. Tout juste après avoir sécurisé les financements du groupe, dès le redémarrage des activités, à l’été 2021, un processus d’adossement a pris le dessus et a abouti à la signature d’un accord exclusif avec un consortium d’investisseurs le 17 décembre dernier. 2021 a été pour nous une année de sauvetage. 2022 sera une année de reconquête par la création de nouveaux revenus, du fait de la montée en gamme de nos produits et la bascule vers des offres expérientielles et immersives, mais aussi par un effort important de réduction des coûts, avec en particulier une baisse de nos frais de structures pour améliorer la performance du groupe.

En quoi consiste cette procédure d’adossement et de restructuration de la dette ? Cet accord d’exclusivité et ce nouveau tour de table suffiront-ils à redresser votre groupe qui compte près de 800 millions d’euros de dettes ?

Premièrement, l’accord d’exclusivité conclu avec Alcentra, Fidera et Atream répond parfaitement à nos attentes de conserver le groupe dans son intégralité avec une structure financière rééquilibrée. Et l’intégrité du groupe demeure préservée. Il est très important pour nous de maintenir unifier nos quatre marques touristiques – Pierre & Vacances, Center Parcs, Adagio et Maëva – pour des raisons stratégiques, car le groupe ainsi constitué porte une vision commune « Réinvention » qui répond à l’ensemble du spectre d’expériences attendues par nos clients. Nous avons été très bien accompagnés durant cette opération, notamment par notre conciliateur Frédéric Abitbol, le cabinet De Pardieu Brocas Maffei, et les banques d’affaires Rothschild et De Groof. Ensuite, le deuxième volet de cette offre de refinancement est l’apport en fonds propres de 200 millions d’euros et un désendettement de Pierre & Vacances-Center Parcs à hauteur de 710 millions d’euros (550 millions de dettes converties en capital et 160 millions d’euros remboursés). Enfin, le troisième volet concerne le soutien du groupe dans son développement via la création d’une foncière dédiée pour gérer toujours plus d’actifs, de stocks, d’appartements et de cottages.

Dans votre plan stratégique « Réinvention 2025 », vous faites état d’une nouvelle vision « digitale, personnalisée et expérientielle » pour assurer la future croissance du groupe. Comment comptez-vous conjuguer cette « digitalisation » à une expérience client présentielle ?

« Réinvention 2025 » est l’idée d’un nouveau tourisme de proximité, fondé sur une authenticité et l’ultra-local, en lien avec les territoires. Nos trois piliers stratégiques sont l’expérience client, la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), et bien évidemment, les hommes et femmes qui composent notre groupe, car l’accueil par nos équipes sur sites est primordial pour un séjour réussi. L’expérience client est à la fois physique et digitale, tout ce que nous pouvons digitaliser (réservations, accès aux piscines, choix d’activités, etc.) est mis en place pour un parcours client fluide. Par exemple, chez Center Parcs, nous utilisons des bracelets connectés pour les accès aux cottages, aux activités et aux casiers des espaces aquatiques.

Selon le dernier rapport de France Stratégie3, l’un des axes prioritaires en matière de défis économiques pour le pays concerne le changement climatique. Quelle est votre stratégie RSE ?

La RSE est l’un des trois piliers de « Réinvention 2025 ». En tant qu’acteur européen du tourisme de proximité, nous souhaitons agir pour un tourisme à impact positif. Nous allons accélérer notre transition écologique, contribuer au dynamisme des territoires et enfin, engager nos clients et nos collaborateurs dans ce tourisme durable. Nous voulons faire rayonner les atouts des territoires dans lesquels nous sommes implantés. Sur le volet transition écologique, notre volonté est de contribuer à la neutralité carbone à horizon 2030. Par exemple, nos nouveaux projets, seront conçus différemment, en concertation avec les acteurs locaux, et nous privilégierons la réhabilitation de bâtiments. Tout ceci avec un seul et même objectif : limiter notre empreinte et créer de la valeur.

1. www.strategie.gouv.fr/point-de-vue/defaillances-dentreprises.

2. www.banque-france.fr/statistiques/defaillances-dentreprises-sep-2021.

3.https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/fs-2021-rapport-les_grands_defis_economiques-juin_0.pdf.