Début 2020, Novares a été frappée de plein fouet par la crise du coronavirus. A quel moment la situation est-elle devenue critique pour l’entreprise ?

Pierre Boulet : La situation a été critique assez rapidement, dès la mi-mars, époque à laquelle nous sommes entrés en contact avec Hélène Bourbouloux, l’administrateur judiciaire. Début 2020, nos usines chinoises étaient complètement fermées, et les autres usines travaillaient à 50 %. A ce moment-là, tout le monde pensait que la situation allait se cantonner à la Chine uniquement, et mi-mars, lorsque les annonces de confinement sont tombées en France, l’ensemble du groupe s’est arrêté. 40 de nos 45 usines étaient fermées. Comme nous sommes factorisés à presque 100 %, nous perdions chaque jour environ 4 millions d’euros de chiffre d’affaires, et donc de cash. Au bout d’une semaine, nous étions déjà à 20 millions d’euros. Nous anticipions donc logiquement qu’un mois plus tard, nous risquions de perdre 80 millions d’euros de facturation. Il fallait donc réfléchir rapidement à trouver une solution pour résoudre cette crise. Les réunions avec les banques et les actionnaires ont débuté mais la situation était assez critique, puisque les uns et les autres des participants attendaient que l’un ou l’autre agisse.

Quelles options étaient possibles pour sauver l’entreprise ?

Anne-Sophie Noury : La première urgence était d’apporter les liquidités nécessaires à la société afin qu’elle puisse reprendre son activité fin mai. Puis, dans un second temps, il fallait revoir la structure d’endettement. Face à cette urgence nous avons souhaité trouver un accord avec les actionnaires et les banquiers sur la new money avant de discuter de la structure d’endettement dans les semaines ou mois suivants. Cependant, très rapidement, nous nous sommes aperçus que les parties autour de la table liaient ces deux sujets, qu’il a alors fallu mener de front. C’est dans ce contexte que nous avons décidé d’ouvrir le redressement judiciaire pour obtenir les liquidités nécessaires au redémarrage et revisiter la structure d’endettement en conséquence.

Pierre Boulet : Rétrospectivement, les options n’étaient pas nombreuses. Pendant tout le mois d’avril, nos fournisseurs ont, dans les faits, été nos banquiers, et à la fin de l’histoire, nous avions une dette fournisseur d’une centaine de millions d’euros. Au départ, les banquiers ne croyaient pas qu’il manquait autant. Nous avons donc perdu une grosse semaine dans un audit afin de confirmer qu’il nous fallait bien la somme de 100 millions d’euros. Puis, les banquiers nous ont expliqué qu’obtenir un PGE n’était pas une chose aisée, qu’il fallait un plan de remboursement. Sauf que nous n’étions pas en capacité de connaître notre chiffre d’affaires de la fin du mois, nous étions encore moins capables de présenter un plan de remboursement sur cinq ans… Comme l’objectif ultime était de ne jamais interrompre les livraisons à nos clients, Anne-Sophie Noury et Hélène Bourbouloux ont donc construit un planning très serré et contraignant avec une entrée et une sortie de redressement judiciaire en 29 jours qui se révélait être la seule solution possible.

Qu’avez-vous trouvé le plus difficile, en tant que conseil et en tant que chef d’entreprise, pendant toute cette période ?

Anne-Sophie Noury : Il y a eu beaucoup de choses compliquées. Cependant, ce que j’en retiens c’est qu’il a surtout été compliqué de concilier les intérêts entre actionnaires et société, les uns voulant sauver l’entreprise mais aussi assurer un rendement à la new money et les autres étant concentrés sur le sauvetage.

Pierre Boulet : Notre actionnaire principal est très « management friendly », et considère que l’équipe de management ainsi que les 150 managers ayant investi dans le groupe sont des actionnaires comme les autres, et qu’à partir du moment où les intérêts sont alignés, tout doit fonctionner de façon fluide. C’est sûrement vrai pour une partie, seulement ça l’est beaucoup moins pour les 150 personnes qui sont des personnes physiques qui collectivement, avaient investi 3 millions d’euros et à qui nous devions dire qu’ils devaient faire une croix dessus et dans le même temps, travailler plus pour sortir l’entreprise de l’ornière. Finalement, désolidariser le groupe des managers et des dirigeants, et en faire une catégorie à part avec un traitement et une négociation à part, a été compliqué. On peut dire que c’était un exercice d’équilibre qui nécessite d’être un peu rigide, mais pas trop non plus. Mais finalement, nous avons réussi à trouver un compromis.

Dans tout cela, qu’est-ce qui a fait la différence, chacun de votre côté, selon vous ?

Anne-Sophie Noury : Pour ma part, je retiens vraiment le travail d’équipe, avec Pierre Boulet, Hélène Bourbouloux ou encore la direction financière de Novares. A nous tous, management, conseil juridique et Maître Bourbouloux avec sa casquette d’administrateur judiciaire, nous avons fait en sorte d’atteindre cet objectif commun qui était de sauver l’entreprise. Cela a été le ciment entre nous, qui nous a permis de trouver la solution. Avec ce travail d’équipe, chacun a apporté sa pierre à l’édifice.

Pierre Boulet : Je pense qu’effectivement le travail d’équipe a été la pierre angulaire. Mais il y a aussi eu la transparence. Dans les moments où les points de vue de chacun étaient divergents, cette transparence et cette confiance ont aidé.

Quelle est la situation de l’entreprise aujourd’hui ? Et plus généralement comment anticipez-vous l’évolution du secteur automobile ?

Pierre Boulet : La crise n’est pas passée, au même titre que la Covid-19. Cette dernière a généré une explosion des besoins en électronique et donc une pénurie de semi-conducteurs, qui a généré une crise sur le transport puis une explosion des coûts des matières premières qui est en train de générer à son tour une explosion des coûts de l’énergie. La prochaine crise qui arrive est celle de l’inflation. Nous avons déjà augmenté nos salaires de deux fois 20 % aux Etats-Unis. En France, il s’agira probablement de 4 ou 5 %. Dans le secteur de l’automobile, une donnée supplémentaire existe qui est celle du discours présenté autour de la voiture. Aujourd’hui, pour qu’une voiture respecte toutes les règles, elle va forcément devenir un objet de luxe accessible uniquement à une certaine catégorie d’utilisateurs. Donc, on peut penser que dans trois ou quatre ans, il y aura moins de voitures vendues. Les traces resteront profondes, et les constructeurs l’ont compris. Ils savent aujourd’hui qu’ils peuvent gagner plus d’argent en vendant moins de voitures mais plus cher. La remontée des volumes n’est pas inéluctable et sera donc assez lente. Donc, si nous sommes sortis de la crise de l’automne 2021, nous devrions entrer dans ce que j’appelle un nouvel état. Ce n’est plus une crise mais un nouvel ordre des choses qui est changé. Pour transformer cela en chiffres, en 2019, Novares a fait 1,3 milliard de CA et 100 millions d’euros de résultat. Durablement je pense qu’on fera 1 milliard, donc 30 % de moins. Il faut donc que nous nous organisions pour faire 10 % d’Ebitda le plus rapidement possible. Nous avons quatre usines en cours de fermeture, et nous avons baissé les effectifs d’un peu plus de 30 %. Cela ne sert à rien de se lamenter en se disant que ça pourrait être autrement il faut s’adapter le plus rapidement possible et je pense que d’ici l’été 2022, nous serons dans cette situation-là.

Anne-Sophie Noury, quel est votre regard sur la situation actuelle au niveau des entreprises ?

Anne-Sophie Noury : Beaucoup de liquidités ont été apportées au cours de la crise de la Covid. En termes de PGE, 145 milliards d’euros ont été mis en place. Ces derniers étant encore disponibles jusqu’à la fin juin, on peut imaginer que ce chiffre va encore augmenter. C’est assez colossal. Ceci explique qu’aujourd’hui, de nombreuses entreprises n’ont pas de soucis de trésorerie, mais devront aussi gérer leur structure d’endettement. Si celle-ci n’est pas une priorité aujourd’hui elle en deviendra bientôt une. D’autres questions se poseront donc plus tard, comme celle du remboursement des PGE, le cadre imposé par Bruxelles n’étant aujourd’hui pas adapté. Je pense que nous risquons donc de nous retrouver face à une obligation de restructurer ces PGE pour retrouver une structure de capital plus adaptée et en même temps, dans un cadre qui risque de pénaliser un certain nombre d’entreprises dont les fondamentaux restent pourtant bons.