Depuis 20 ans, le nombre d’avocats d’affaires s’est accru considérablement, beaucoup étant attirés par une profession qui donnait l’impression de marcher sur l’eau en termes de rémunération, de notoriété et de socialisation. En écho, les entreprises se sont étoffées de services juridiques avec des legal counsel souvent formés dans de grands cabinets. Avec le développement des technologies informatiques, un partage du savoir gigantesque s’est opéré, mais aussi, désormais, une certaine standardisation des pratiques.
Le monde du private equity et du M&A ont acquis une relative maturité avec des process très normés et peu d’innovation, donnant souvent l’impression que si l’on veut réussir à faire une acquisition, on doit en quelque sorte acheter « la tête dans le sac », prendre pour argent comptant les VDD, se fondre dans le timing, accepter un contrat souvent désincarné, et payer plus cher que les autres. Tant que les arbres montaient au ciel sur fond de financement à taux très faible, il était impossible d’essayer de sortir de la market practice, et vouloir trop défendre son client pouvait paraître comme critiquable.
Dans ce contexte, les avocats d’affaires sont largement devenus duplicables pour ne pas être éjectés du marché. Ils doivent délivrer et enchaîner, souvent coincés dans une pratique de plus en plus normée.
Le cloisonnement des différents intervenants y a aussi été pour beaucoup, alors que 20 ans auparavant, on pouvait passer sans rougir du private equity naissant au corporate immobilier, du corporate finance au restructuring.
Aujourd’hui, être compétent en private equity et également en restructuring est forcément pris pour une affabulation, puisque pour exister, il faut être dans un classement, quitte à être médiocre en droit mais très fort en duplication. Et pourtant, conseiller efficacement un dirigeant, une famille, un fondateur, c’est forcément avoir une vision d’ensemble et pouvoir mettre en avant une capacité de réflexion et d’exécution beaucoup plus large que la reproduction d’un même contrat.
Les crises favorisent le retour des vrais conseils
Comme toujours, ce sont des événements extérieurs qui mettent le marché à l’arrêt, qui obligent à se reposer les bonnes questions et influent sur les pratiques acquises : le Covid, la guerre en Ukraine, l’inflation, la hausse des taux d’intérêt, et maintenant le conflit israélo-palestinien. Alors que l’on espère qu’il s’agit de sujets conjoncturels que l’on dépassera rapidement pour faire à nouveau comme avant, ces événements peuvent révéler en réalité des sujets structurels qui nécessitent de se remettre en cause.
Les crises favorisent toujours ceux qui sont capables de se réinventer et de sortir des rails. La baisse des taux d’intérêt avait créé un effet d’entraînement pour faire des opérations financées à moindre coût, et la hausse des taux a stoppé beaucoup de velléités d’acquisition avec des comportements aussi moutonniers que dans l’autre sens, entraînant souvent une absence de financement irréfléchie. Risque zéro, mais profit zéro. Il suffit par exemple que l’entreprise ait une composante immobilière qui peut transitoirement affecter son Ebitda global, pour affecter toute velléité d’acquisition ou de refinancement. Pire encore s’il s’agit de promotion immobilière.
La réinvention du rôle de l’avocat-conseil également poussée par la montée de l’IA
En plus d’une économie largement atone, le développement des nouvelles technologies, et en particulier l’IA, fait trembler tout l’écosystème. Elle est aujourd’hui capable de traduire en temps réel les documents, demain certainement de rédiger les mémos d’infos à la place des banquiers d’affaires et de dresser la liste des acquéreurs potentiels à leur place ; de délivrer une analyse stratégique cohérente ; et en ce qui concerne les avocats, bientôt de rédiger les contrats à leur place, du moins la première version avant qu’elle ne soit triturée par les rounds de négociation, s’ils existent encore. Incontestablement, cela apportera de grands bouleversements.
L’IA va sans aucun doute encore accélérer la standardisation de la pratique au sein de toutes les structures d’exercices, grandes comme petites, mettant ainsi tous les avocats sur un pied d’égalité. Dans cette perspective, il sera d’autant plus important que les avocats-conseils essaient d’en tirer le meilleur parti pour se réinventer, réorganiser leurs cabinets, réinventer la valeur ajoutée nécessaire qui doit être donnée à leurs clients et fidéliser les jeunes générations en leur donnant le sens que désormais le monde du travail recherche avant tout.
Pour les jeunes avocats, le développement de l’IA peut avoir deux issues bien opposées. L’issue pessimiste consisterait en un désintérêt total pour la profession dans la mesure où le travail d’un jeune avocat sera en très grande partie réalisée par l’IA, le rôle de l’avocat se résumant à relire et confirmer que la machine n’a pas fait d’erreur, et ce jusqu’au jour où l’on fera une confiance aveugle aux machines… L’issue optimiste serait, en revanche, une mise à profit du temps de rédaction et de recherche économisé à un approfondissement des concepts juridiques, de la jurisprudence, des prévisions d’évolutions législatives et réglementaires, des réflexions juridiques, à une remise à niveau des fondamentaux appris à l’université et oubliés depuis. Bref, apprendre à faire du droit à nouveau, comme c’était le cas bien avant que la standardisation et la market practice prennent le dessus.
L’avocat de demain devra savoir maîtriser les instruments de son temps, mais continuer à les dépasser, dépositaire en amont, en aval et pendant l’exécution de la réelle volonté de son client, quitte à le freiner ou à l’encourager. Il devra encore plus qu’aujourd’hui avoir une vision globale, économique, stratégique, sensible, pour pouvoir utiliser la technique au mieux sans que celle-ci le vampirise ou le marginalise.
Si l’on doit positiver, on peut dire qu’à quelque chose, malheur est bon. La crise actuelle que nous traversons et l’empiétement de l’IA sur le travail jusqu’alors réalisé par des avocats obligeront ceux-ci à apporter plus de valeur ajoutée et reprendre un rôle moteur, moins administratif et plus central dans l’aide à la réflexion de leurs clients, en amont, pendant et après une opération :
– Bien connaître son client et ses équipes pour les conseiller avec justesse, les pousser ou les freiner. Pour les familles, connaître leur histoire familiale, les attentes des uns et des autres, à défaut de quoi il est difficile de prodiguer de vrais conseils.
– Participer aux réflexions stratégiques en amont lorsque cela est possible. S’est-on penché préalablement sur les sujets antitrust ou réglementaires avant de se jeter à corps perdu dans le process ?
– Savoir dépasser sa zone de confort pour avoir une vue d’ensemble en digérant les VDD et surtout la VDD stratégique, qui permet d’y croire ou pas. Savoir notamment dire à son client qu’un élément d’audit red flag n’est pas si red que ça et en assumer la responsabilité.
– Bien analyser la trajectoire financière, le current trading, qui permettent de négocier une locked-box ou une clause d’ajustement de prix de manière satisfaisante.
– Au-delà des clauses standards incompressibles au regard de la culture et de la policy des parties, s’interroger sur ce qui est vraiment essentiel sans maximiser de manière outrancière des risques par simple peur d’être responsable au cas où une vache tombe du ciel, ou par simple facilité.
– Aller, avec ses clients, au bout des réflexions juridiques qui dépassent les rédactions standardisées dont beaucoup ne marchent tout simplement pas en cas de contentieux : un put option fonctionne-t-il vraiment face à un acquéreur qui se rétracte ? Quid notamment lorsque le projet de SPA en annexe n’est pas finalisé ? Est-il acceptable d’avoir une absence de condition suspensive de financement alors que l’acheteur est une coquille vide, avec simplement une ECL impossible à mettre en œuvre ? Quelles conséquences prévoir si une des parties à l’opération ne fournit pas les informations requises pour satisfaire l’octroi d’un financement ? Un drag-along fonctionne-t-il vraiment en cas de réinvestissement d’une partie des actionnaires ? Faire signer à l’ensemble du management cercle 2 la documentation d’investissement, sans pouvoir en changer une virgule, ne constitue-t-il pas en soi un contrat d’adhésion avec toutes les conséquences qui y sont attachées ? Se projeter dans un contentieux éventuel rend humble par rapport au travail rédactionnel.
Autant de sujets et bien d’autres encore qui continueront à constituer des poches de valeur ajoutée pour l’avocat, pour peu qu’il s’en donne la peine, qu’il sache bien apprécier l’atmosphère d’une négociation, cerner la personnalité et la psychologie de ses contradicteurs, identifier les réels no-go de la partie adverse.
Les avocats d’affaires ont été très brillants, ils ne le sont peut-être plus autant à force de dupliquer sans se réinventer et sans creuser et labourer le droit, pour paraphraser Jean de La Fontaine. L’IA pourrait être alors une source d’opportunités et l’occasion de redonner plus de valeur ajoutée.
