La structuration d’équipes dédiées à la création de valeur opérationnelle s’est démocratisée dans tous les segments du private equity, avec un nouveau tropisme sur les critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) qui s’impose comme axe d’accompagnement majeur.
C’est une promesse qui a toujours fait partie du discours marketing des investisseurs financiers. « Accélérer la croissance », « catalyser la création de valeur », « transformer des PME en ETI » ou encore « bâtir des scale-up » : ce sont des éléments de langage des acteurs du private equity depuis la naissance d’un métier qui a explosé ces deux dernières décennies. Mais ces allégations étaient rarement adossées à des moyens concrets chez les fonds français du mid-market qui se contentaient le plus souvent de mettre à disposition des dirigeants de leurs participations leur réseau d’entrepreneurs et de banquiers d’affaires ou de les mettre en contact avec des cabinets de conseil parfois surdimensionnés pour des PME. « Jusqu’aux années 2010, l’essentiel des ressources dans les fonds de private equity était dédié au sourcing et à l’exécution des deals », rappelle Johann Dupont, associé et operating partner d’Abénex, un des pionniers des acteurs français du LBO mid-market à avoir mis en place une équipe opérationnelle en 2013. « En 2008, moins de 5 % des sociétés de gestion françaises étaient dotées d’une équipe opérationnelle », précise-t-il. La donne a changé depuis lors, avec la nécessité pour les investisseurs de se différencier dans un environnement de plus en plus concurrentiel mais aussi de justifier des prix d’acquisition records en transformant au pas de charge des entreprises acquises dans l’euphorie des multiples à deux chiffres. Et c’est donc là qu’interviennent les équipes opérationnelles chargées de plancher sur les leviers de création de valeur en amont de l’acquisition et pendant les années de détention.
«Jusqu’aux années 2010, l’essentiel des ressources dans les fonds de private equity était dédié au sourcing et à l’exécution des deals. »
Montée en puissance de la fonction
En cinq ans, de 2016 à 2021, le nombre de sociétés de capital-investissement dotées d’une équipe opérationnelle n’a cessé de croître. D’après une étude réalisée par Bain pour France Invest, « sur le top 80 des fonds de LBO, 41 % ont aujourd’hui une équipe opérationnelle, contre 28 % en 2016. La croissance est encore plus frappante pour les fonds de venture capital : sur le top 25, 56 % possèdent une équipe opérationnelle, contre 12 % en 2016 ». Preuve de cette montée en puissance, en décembre 2020, les operating partners des fonds d’investissement Siparex, Abénex et 5 Arrows ont donné naissance au premier club des operating partners en Europe au sein de France Invest afin de mettre en lumière cette fonction encore méconnue. « Quand je suis arrivée chez Capital Croissance il y a trois ans, j’ai essayé de rencontrer mes homologues à la même fonction mais ce n’était pas facile de les identifier à l’époque », témoigne Adeline Wattiau, business partner au sein de l’investisseur small cap Capital Croissance, dont le rôle est d’intervenir en support des 25 participations du fonds sur leurs problématiques opérationnelles et stratégiques et de faciliter la mise en relation avec la communauté de plus de 230 entrepreneurs-investisseurs de Capital Croissance. La société d’investissement aux 500 millions d’euros sous gestion a complété son dispositif d’accompagnement avec un comité opérationnel de six digital partners aux expertises pointues sur l’e-commerce, les réseaux sociaux, le logiciel ou les télécoms, sollicités au cas par cas. Enfin, Capital Croissance a recruté fin 2021 une responsable RSE (responsabilité sociétale des entreprises), Alix Lemaire, transfuge du cabinet de conseil en stratégie et transformation Greenworking, avec pour mission d’impulser les feuilles de route extra-financières des participations. « Contrairement au rôle historique des responsables ESG dans les fonds, qui consistait essentiellement à faire du reporting, mon approche est très opérationnelle : je suis là pour aider les dirigeants à structurer leur stratégie RSE en tenant compte de leurs différentes maturités sur le sujet », explique Alix Lemaire.
«Nous assistons à un point de bascule sur les sujets RSE, à l’image de la transformation digitale il y a cinq ou sept ans. »
Modèles hybrides
« Dans cette montée en puissance récente de la fonction d’accompagnement opérationnel, plusieurs modèles cohabitent avec des spectres d’intervention divers et des degrés d’implication hétérogènes », résume Johann Dupont, qui chapeaute une équipe de quatre personnes dédiée à l’accompagnement opérationnel chez Abénex, et fait partie des rares operating partners à bénéficier du statut d’associé de la société de gestion. Mais, outre la taille de l’équipe, ce sont aussi les profils des intervenants qui diffèrent d’un fonds à l’autre. Ainsi, en plus des operating partners généralistes empruntés à la culture anglo-saxonne, les investisseurs s’équipent désormais de profils pointus avec des chief digital officers, des business partners et de plus en plus des spécialistes de l’ESG. D’autres sociétés de gestion ont opté pour un modèle hybride comme Andera. La plateforme d’investissement aux 3,6 milliards d’euros sous gestion a formalisé sa stratégie de soutien aux managers de ses participations avec la création d’Andera Partners Transformation. Concrètement, pour l’accompagnement stratégique, Andera a noué un partenariat exclusif avec le cabinet de conseil de haute volée CEO 2 CEO pour épauler ses dirigeants. Ces derniers auront ainsi accès à un panel d’anciens dirigeants chevronnés de grands groupes dans toutes les expertises sectorielles, comme Bernard Bourigeaud, fondateur d’Atos (et par ailleurs operating partner d’Advent) ou Eric Cazeaux, ex-président de Siemens Mobility, ou encore Guy Lacroix, ancien PDG de Cofely Ineo (Engie)… L’axe de la transformation digitale est, quant à lui, pris en charge par un digital advisory board composé de trois pointures des GAFA, de la data et du e-commerce se réunissant tous les deux mois plutôt qu’un chief digital officer en interne comme l’ont fait Siparex ou Apax par exemple. En revanche, l’investisseur a choisi de créer une direction RSE en interne avec le recrutement début 2021 de la numéro 2 de la RSE d’Eurazeo, Noëlla de Bermingham, rejointe en avril par une chargée de mission pour étoffer l’accompagnement sur les sujets extra-financiers, devenu crucial sous l’effet combiné du durcissement de la réglementation et de la pression des souscripteurs des fonds.
«Ma première mission a été de plancher sur la formalisation de la stratégie de développement durable en définissant une raison d’être, trois thématiques clés déclinées en neuf objectifs à atteindre d’ici à 2027 ou pendant la période de détention. »
Point de bascule RSE
« Nous assistons à un point de bascule sur les sujets RSE, à l’image de la transformation digitale il y a cinq ou sept ans », souligne Gregory Salinger, operating partner digital and sustainability d’Apax, qui a rejoint la société d’investissement en 2017 en tant que chief digital officer pour accompagner la mutation numérique des participations du portefeuille. L’ancien cadre dirigeant de Microsoft et entrepreneur de la tech a impulsé plusieurs chantiers comme chez l’opérateur de camping Sandaya, dont la part du chiffre d’affaires réalisée en ligne est passée de 30 % en 2016 à plus 80 % en 2021 au moment de sa cession à Infravia. Ce levier de création de valeur par la transformation digitale a été progressivement couplé avec la dimension RSE, l’un des quatre piliers de l’accompagnement opérationnel d’Apax, qui a créé il y a 18 mois le poste de chief sustainability officer, occupé par Dominica Adam, ancienne analyste de l’agence de notation extra-financière Vigeo passée ensuite par les départements développement durable puis innovation d’AXA. « Ma première mission a été de plancher sur la formalisation de la stratégie de développement durable en définissant une raison d’être, trois thématiques clés déclinées en neuf objectifs à atteindre d’ici à 2027 ou pendant la période de détention pour Apax et l’ensemble des sociétés du portefeuille », témoigne Dominica Adam.
Le modèle atypique de Geneo
Chez Geneo Capital Entrepreneurs, société d’investissement evergreen créée en 2019 par Fanny Letier (ex-Bpifrance) et François Rivolier (ex-Société Générale Capital Partners), l’accompagnement opérationnel des dirigeants fait partie de l’ADN revendiqué dès la naissance, avec un dispositif d’autant plus sophistiqué qu’il est rare chez les investisseurs minoritaires réputés moins « hands-on ». « 40 % de nos effectifs viennent du monde du conseil, affirme Fanny Letier. La particularité de Geneo est de réconcilier le private equity, le conseil et les réseaux business. » En l’occurrence, la société de gestion appuie les entreprises dans la mise en place d’un carnet de croissance doublé d’un plan d’impact positif pour lesquels elle mobilise à la fois des experts internes et des profils pointus de sa communauté d’actionnaires, principalement des entrepreneurs d’ETI familiales. Geneo illustre cette stratégie avec un de ses derniers investissements, et le premier de son fonds mezzanine, dans le numéro 1 français de la location de sanitaires mobiles Enygea. En fournissant un financement non dilutif de 13 millions d’euros à l’entreprise, Geneo indexe une partie du coût des intérêts capitalisés à l’atteinte d’objectifs extra-financiers. Cette feuille de route extra-financière consiste à favoriser les économies d’eau dans les métropoles en partenariat avec les collectivités locales, à contribuer à l’amélioration de l’empreinte carbone des chantiers BTP et des événements, à promouvoir l’hygiène pour tous, en tenant compte des besoins spécifiques des femmes et des personnes à mobilité réduite, et à contribuer à la préservation des ressources à travers la valorisation des déchets. Pour s’assurer de l’atteinte de ces critères, Enygea créera un comité d’impact où siégeront des représentants de Geneo Capital Entrepreneur.
