S’il y avait une solution simple pour réussir le retournement d’entreprise, il suffirait de mettre un peu d’intelligence artificielle pour trouver la bonne solution. Ce n’est pas le cas. Tout dépend de la situation de l’entreprise, de son secteur, des enjeux sociaux et régionaux, de la stratégie industrielle, etc. Quelques règles élémentaires doivent toutefois être suivies : plus on s’y prend tôt, mieux c’est. Quand on laisse la situation se dégrader, c’est plus compliqué de mettre d’accord tous les acteurs autour de l’entreprise : actionnaires, salariés, banquiers et pouvoirs publics. La deuxième règle est de surveiller et d’alimenter au maximum le cash de l’entreprise. Le juge de paix, c’est la trésorerie. Le retournement peut passer par une forte restructuration avec un changement d’actionnaire et des fermetures de sites. Troisième règle, il ne faut pas se tromper d’orientation. Il y a quelques bons choix à faire dès le début :  soit discuter à l’amiable avant d’aller devant le tribunal de commerce afin de renégocier ses dettes, soit diriger l’entreprise directement vers le tribunal de commerce qui dispose d’une palette d’outils (procédures amiables, sauvegarde, liquidation…).

Quels sont les points forts et les points faibles du CIRI ?

Il n’y a ni points forts ni points faibles. Le CIRI joue sur une ligne de crête. D’un côté, il faut résoudre des problèmes sociaux et régionaux posés par l’entreprise en difficulté et il peut y avoir aussi des interférences politiques. En même temps, on doit restructurer des entreprises viables et nécessaires au tissu économique du pays. Il y a des éléments de rationalité économique à prendre en compte. C’est la vision de l’économiste Joseph Schumpeter avec sa théorie de la destruction créatrice, afin de laisser faire le renouvellement naturel du tissu économique. Il s’agit d’un processus indispensable pour ne pas perdre sa compétitivité. Hélas, j’ai vu des cas au CIRI il y a 40 ans qui sont revenus par la suite. Cela veut dire que nous n’avons pas géré la restructuration comme il le fallait, mais seulement une marche d’escalier. De toute manière, le CIRI doit juste mettre la goutte d’huile nécessaire afin que les acteurs privés soient obligés de se retrouver sous l’égide des pouvoirs publics pour trouver un accord. Une fois sur deux, son action permet de sauver durablement une entreprise. A défaut, elle est un moyen pour accompagner une transition d’une situation X vers une action Y et éviter la brutalité d’une liquidation judiciaire.

Quels sont les axes d’amélioration du CIRI ?

Il y en a toujours. Mais là encore, la volonté politique – qui avait été celle de la création du Comité interministériel pour l’aménagement des structures industrielles (CIASI) – est qu’en aucun cas il ne faut mettre en place un organisme qui traite tous les cas. Sinon vous ouvrez une boîte de Pandore. Le CIRI n’est pas un outil permanent de financement, mais ponctuel, au cas par cas, avec des moyens limités. Du point de vue des syndicats ou des salariés, son amélioration pourrait être de mettre en place un vrai ministère des Entreprises en difficulté. Ce n’est pas le point de vue retenu par les gouvernements successifs, de droite comme de gauche. Ces derniers ont fait le choix d’une structure légère qui ne freine pas le renouvellement normal du tissu économique du pays, l’évolution naturelle d’une économie libérale. Finalement, nous sommes assez bien équipés pour traiter les grosses entreprises en difficulté, à condition qu’elles méritent d’être traitées. En revanche, il y a un trou dans le dispositif – mais ce n’est pas le CIRI qui peut s’en occuper – en matière de TPE et petites PME de moins de 400 salariés. Il y a un guichet départemental, mais il n’a pas de moyens. Notre pays ne dispose pas de vrais fonds de retournement. C’est dommage. Environ 3 000 PME iront cette année devant le tribunal de commerce, parmi lesquelles 300 sont viables mais ne vont pas survivre sans outils permettant leur reprise par un fonds de private equity spécialisé dans le retournement et dans la restructuration des PME.

Le fonctionnement du CIRI a-t-il évolué ?

Ses principes fondateurs n’ont pas changé. Le CIRI reste une petite équipe très légère de rapporteurs rattachée au Trésor reposant sur un mode de fonctionnement commando. Son financement s’appuie toujours sur la même enveloppe budgétaire. Quand on a besoin d’utiliser de l’argent public, on ne finance jamais les pertes, mais uniquement la « new money » pour la « new co ». Sinon c’est une drogue et on met le doigt dans une commandite publique. Il y a toutefois trois vrais changements à noter. En raison de la désindustrialisation du pays, peu de dossiers industriels vont au CIRI, hormis quelques fonderies ou des verriers. Le reste est constitué de dossiers tels que Pierre & Vacances, Camaïeu, ou du retail plus largement. De mon temps, il n’y avait que des dossiers industriels (construction navale, textile…). Nous ne regardions même pas les dossiers dans les services ou dans le retail. Deuxième changement, la contrainte européenne est devenue beaucoup plus pressante. Aujourd’hui toute aide d’Etat aux entreprises est strictement surveillée et encadrée par les règles bruxelloises pour éviter les distorsions de concurrence. Enfin, le troisième changement à noter est que le « quoi qu’il en coûte » de la Covid, même s’il a objectivement sauvé le tissu économique du pays, a créé un endettement supplémentaire des entreprises. Il faut rembourser les 170 milliards de prêts garantis par l’Etat (PGE). Les entreprises ont été inondées de trésorerie durant la crise sanitaire et il n’y a jamais eu aussi peu de faillites. Pendant deux ans, en tant que conseiller à la sortie de crise, avec mes équipes, nous avons eu du travail mais nous n’étions pas sous tension. Nous traitions 1 000 dossiers par mois dans 100 départements. Le CIRI était également en sous-activité, par rapport à ma période en pleine crise industrielle. D’ailleurs, ses effectifs sont très réduits avec moins de 10 rapporteurs ces deux dernières années. En 2023, le nombre de faillites devrait atteindre le niveau d’avant crise Covid, environ 50 000 à 60 000 faillites, au lieu des 20 000 en 2021 et des 40 000 en 2022. Mais quand les entreprises arrivent au CIRI, elles ont un élément supplémentaire avec le remboursement d’un PGE. Il y a un changement de paradigme, l’Etat est désormais beaucoup plus impliqué en tant que créancier PGE dans les restructurations financières.

Quels ont été les dossiers emblématiques ?

Pierre & Vacances est emblématique dans le mode de traitement. Son important PGE a été – pour la première fois – transformé via une fiducie qui fait que l’Etat peut potentiellement devenir actionnaire du groupe. Creusot-Loire, Chantiers de l’Atlantique, ARCT, la Chapelle Darblay étaient eux aussi de vrais cas marquants pendant ma période, car il y avait de très fortes tensions sociales et politiques autour de ces dossiers. Nous avons été séquestrés par la CGT un jour sur deux. Nous étions dans la violence de la restructuration. Je n’ai pas vu beaucoup de manifestations de la CGT en bas du ministère des Finances sur les dossiers récents.

Plus tôt l’entreprise est consciente de ses difficultés et de l’utilité d’être entourée, mieux c’est. Cela minimise le coût du retournement et doit faciliter son acceptation par tous ses créanciers. Le CIRI intervient essentiellement en procédure amiable avec la recherche d’unanimité. Cela a un peu évolué avec la sauvegarde accélérée. Un autre préalable est d’avoir une photographie financière faite par un tiers indépendant afin de rassurer les financeurs externes et de poser le débat de manière aussi incontestable que possible. Enfin, il faut un projet d’entreprise crédible. La situation difficile de l’entreprise peut être liée à des facteurs exogènes, mais elle est souvent également liée à des facteurs endogènes. Dans la répartition équitable des efforts, il n’y a pas que les financeurs externes. Enfin, il faut un chef d’orchestre pour animer la discussion, bien l’orienter et faire respecter les règles de place.

La doctrine d’intervention du CIRI a-t-elle évolué, notamment lors de la crise financière de 2008 ou celle de la Covid ?

La doctrine est intangible depuis sa création et a fait la preuve de son efficacité, mais il y a eu quelques évolutions. Durant la crise de 2008, beaucoup de dossiers ont pu être traités. Après un trou d’activité, les entreprises devaient repartir, il fallait donc décaler les échéances financières, sans remise en cause des business models. La restructuration était relativement simple car peu coûteuse pour les créanciers et ne nécessitant pas de mobiliser massivement les actionnaires. Lors de ma prise de fonction au CIRI, les situations étaient plus souvent liées à des dérapages dans la structure financière et à des surendettements importants. Il s’agissait en particulier d’entreprises sous LBO avec des leviers trop agressifs de dettes, qui n’avaient pas réussi à s’en remettre quatre ans après la crise de 2008. Il y avait donc des problèmes de business model, de direction, en tout cas des éléments plus profonds qu’un simple réaménagement de dettes post-crise financière. Durant la crise Covid, la panoplie d’outils financiers publics mise en place a facilité le traitement de nombre de dossiers. De mon temps, l’enveloppe de prêts FDES du CIRI s’élevait à 40-50 millions d’euros par an, que nous utilisions avec grande parcimonie. La crise Covid a permis d’augmenter significativement les dotations des prêts FDES, et d’autres instruments comme les prêts garantis par l’Etat (PGE) ont été mis en place, ainsi que des subventions de type fonds de solidarité. La phase post-Covid ramène à une situation économique plus normale, non dénuée de difficultés, mais avec des interventions financières plus limitées du CIRI. Ce n’est pas à l’Etat de combler les difficultés liées à une structure financière déséquilibrée ou à une mauvaise orientation du business. Tout le monde doit faire des efforts, restructurer, réduire les coûts et retrouver des marges pour faire face à des vents contraires. Nous avons vu aussi le cas de conglomérats multi-activités qui n’en avaient pas en fait la capacité interne. Il y a parfois des choix à faire, des cessions de recentrage d’activité à envisager. C’est cela, le cœur du métier du CIRI, et non d’être un guichet d’aides financières. La crise de l’énergie est différente en ce sens, avec une prise de conscience plus rapide d’éventuelles difficultés plus structurelles. Les entreprises se sont dit : « c’est peut-être un changement de monde avec une énergie plus chère durablement, il va donc falloir se poser des questions de business model ». Par rapport à 2008, les entreprises et leurs partenaires ne veulent plus nécessairement se limiter à un aménagement financier qui « ne ferait pas trop mal », mais se penchent sur des questions de fond. L’état d’esprit passe ainsi progressivement de « c’est la faute à pas de chance, aidez-nous » à « ce n’est pas notre faute, mais on est d’accord pour dire que ça peut durer donc il faut y aller plus profondément ».

Les secteurs gérés par le CIRI ont-ils changé ?

31 nouveaux dossiers ont été traités en 2022, 34 en 2021, 70 en 2020. Nous sommes sur du sur-mesure, pas sur du prêt-à-porter. Dans les années 1980, c’était l’industrie, la sidérurgie, etc. Sur la période post-crise financière, il s’agissait surtout de sujets d’endettement, impactant plus durement des entreprises dont les fondamentaux n’étaient pas les plus solides. Quant à la crise Covid, elle a touché des entreprises fragiles qui ont pris un coup de massue avec les fermetures administratives dans l’événementiel, le transport et le tourisme. Avec la crise de l’énergie, l’industrie représente plus de 50 % des saisines avec l’aéronautique, la sous-traitance automobile – qui a toujours été un grand client du CIRI –, la verrerie et l’électronique. Après, il y a le retail, qui a représenté 20 % en 2022. Ce n’est pas une nouveauté, il y avait déjà des cas dans la décennie 2010. La Covid a accéléré les changements de comportement des consommateurs qui passent davantage par le digital. La présence de magasins en périphérie urbaine est soumise à une pression forte, pour des activités à faibles marges. Il y a un effet de transition de modèle important et la Covid a été un accélérateur. Concernant 2023, la tendance pourrait être semblable à celle des deux années précédentes. La sous-traitance automobile doit aussi faire face à des changements structurels avec l’électrification massive du parc. L’industrie énergo-intensive va continuer à être impactée. Quant au retail, nous n’avons sans doute pas tout vu. Nous sommes dans une logique de préserver l’activité et les emplois, mais pas forcément la structure juridique en tant que telle. Il y a un renouvellement du tissu productif.

Comment la réforme du droit de l’insolvabilité par l’ordonnance du 15 septembre 2021 impacte-t-elle le secteur du restructuring ?

La réforme rééquilibre le droit des créanciers par rapport à celui des actionnaires. On a eu des cas de blocage par les actionnaires alors que, si on regardait juste l’aspect économique, ils n’avaient pas leur mot à dire car ils ne possédaient plus de valeur économique et ne pouvaient ou ne souhaitaient pas remettre au pot. J’ai connu aussi un cas où il y avait un conflit entre actionnaires : le temps d’arriver à en sortir, l’entreprise avait perdu cinq fois sa valeur. Les créanciers en France n’aiment pas prendre le capital alors qu’ils le pourraient. Ils ne le font que dans des cas importants comme la Saur ou plus récemment Bourbon. Les montants de dettes étaient importants et les enjeux pour les créanciers massifs. Nous avons aussi amélioré la problématique de la durée excessive des procédures. Nous voyons par ailleurs les premiers cas de mise en œuvre de l’accord de l’application forcée interclasses qui, bien conçu et utilisé, peut être un outil novateur en droit français.

Quels ont été les dossiers emblématiques, selon vous ?

Sous mon ère, j’en ai eu deux. Le premier, toujours resté confidentiel, était une entreprise européenne d’origine française dans l’industrie dont la compétitivité du site France était 40 % inférieure à celle des autres sites européens (Allemagne, Pays-Bas, Scandinavie). Deux raisons à cela : les normes environnementales et le coût salarial. C’était le témoignage marquant d’une différence de compétitivité. Cela n’était pas étonnant que les créanciers – un pool très fourni de banques notamment étrangères – se demandaient pourquoi on ne fermait pas simplement le site tricolore. Il a été difficile de les convaincre, mais l’entreprise a été sauvée avec le maintien en France. L’autre dossier est celui de la Saur. Il a été l’une des premières applications de la prise de pouvoir des créanciers en devenant actionnaires. Le retournement s’est bien opéré, ce qui a permis par la suite l’arrivée d’acteurs importants du capital-investissement. Bourbon a également vu une mobilisation des créanciers et là aussi un retournement qui semble réussi. Ce sont des dossiers traités en profondeur avec des entreprises qui avaient des fondamentaux assez sains mais une mauvaise structure financière. Très récemment, on peut signaler le dossier Pierre & Vacances, notamment parce qu’il s’agit d’une entreprise cotée avec un traitement sur mesure du PGE, au regard des spécificités du cas.

Son premier point fort est sa neutralité. Le CIRI ne privilégie aucune partie et ne peut pas être accusé de favoritisme, d’avoir un biais dans la négociation. Il est juste là pour faciliter un accord. Au départ, je pensais que le fait de ne pas avoir une existence juridique était un problème dans sa capacité à mettre un pouvoir de contrainte, mais finalement il s’agit d’un deuxième atout qui force la recherche de consensus et pousse tout le monde à converger. Si on avait un pouvoir de contrainte, on pourrait être tenté d’écourter les négociations pour aller plus vite et cela finirait par entacher cette neutralité. Troisième point fort, le CIRI est interministériel. Il a la capacité de coordonner l’ensemble des ministères concernés : Bercy car il y a l’aspect des dettes fiscales et sociales, éventuellement les instruments de soutien, mais aussi les ministères sectoriels qui ont l’expertise, la capacité à documenter le dossier et la connaissance des acteurs ainsi que des dispositifs spécifiques propres à l’agriculture, au transport, etc. Le CIRI est donc le point d’entrée unique de l’ensemble des visages de l’Etat.

Côté point faible, le CIRI ne peut pas directement mener des enquêtes, diligenter des audits, en tout cas c’était ainsi à mon époque. Il n’a pas de budget pour cela. Il dépend des audits faits par les autres acteurs, comme l’administrateur judiciaire.

Sa doctrine d’intervention a-t-elle évolué ?

Je ne crois pas. Les principes du CIRI sont les bons. D’abord, l’objectif est d’apporter de la sérénité pendant un certain laps de temps qui permet de stabiliser l’entreprise et de mener des négociations dans un cadre serein. Ensuite, le principe central est d’assurer l’équilibre dans la prise en compte de toutes les parties prenantes (dirigeants, salariés, actionnaires, banques, clients, fournisseurs, parfois assureurs crédit). Le CIRI doit permettre un accord amiable par consensus. C’est lié au fait qu’il n’a pas d’existence juridique, si bien que le protocole d’accord doit être signé à l’unanimité. A défaut, on part en procédure judiciaire. Maintenant, il y a la sauvegarde accélérée qui, quand on a quasiment convergé, permet de « finir » devant le tribunal de commerce la procédure engagée, mais ce n’est pas l’objectif premier. J’ai eu des dossiers comme Entremont ou Latécoère où il fallait recueillir plusieurs dizaines de signatures. C’est de la négociation complexe, mais tout le monde a intérêt à trois choses : à la confidentialité, car à défaut cela met l’entreprise encore plus en difficulté et précipite le redressement judiciaire ; à la transparence, toutes les informations doivent être sur la table, sinon il n’y a pas de confiance et donc pas de convergence possible dans la négociation ; et à la prise en compte de l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes, qui doivent se dire que c’est le moins mauvais accord possible et qu’elles ont davantage à perdre en redressement judiciaire. Il peut toutefois y avoir des cas où une des parties dispose d’un traitement à part, par exemple un créancier avec des garanties sur actif, et auquel le redressement judiciaire ne fait pas peur : alors le risque d’échec est beaucoup plus élevé.

Chute de Lehman Brothers, Covid… Quid du rôle du CIRI en période de crise ?

Quand on est en période de conjoncture favorable, les crises peuvent être liées individuellement à des entreprises, comme le décès d’un dirigeant, une transmission non assurée, un accident industriel, un LBO sur-leveragé avec un niveau de dette insoutenable. Puis, il y a le contexte aggravant d’une crise systémique. C’était le cas en 2008 et évidemment avec la crise Covid, même si leur nature est différente. Celle de 2008 vient de l’affaire des subprimes, de la chute de la banque Lehman Brothers et d’une crise de liquidité qui a conduit à une fermeture du marché du crédit. Si les entreprises n’y ont plus accès, elles ne peuvent pas continuer leur activité. Ensuite, comme cette crise a duré relativement longtemps, elle a entraîné une crise économique qui a révélé des facteurs plus structurels, des sujets de compétitivité de certains secteurs, de surcapacité pour d’autres. J’ai eu à traiter des secteurs de la presse, de la logistique, du transport, de l’agro-industrie, ou encore de l’automobile, car certains – par beau temps – n’avaient pas fait les efforts de compétitivité et de consolidation. Très souvent, nous avons précipité des rapprochements entre acteurs industriels parce que les entreprises étaient trop petites. La crise Covid a une nature différente, d’abord car elle n’a pas touché uniquement les entreprises, mais aussi les citoyens consommateurs dans leur ensemble. Elle découle d’une pandémie qui a entraîné une crise psychologique, un bouleversement complet du fonctionnement du travail pendant le confinement, suivie d’une crise économique. Si cette dernière n’est finalement pas si aiguë, elle fait apparaître des recompositions nécessaires de certains secteurs. Les entreprises sont d’autant plus affectées par la crise Covid qu’elles étaient en situation de fragilité précédemment et alors même que les chiffres macroéconomiques sur la croissance ne sont pas aussi catastrophiques qu’imaginé, il y a des sociétés qui arriveront à rembourser les mesures de soutien massif à l’économie mises en place par le gouvernement et d’autres n’y arriveront pas. La crise Covid était aussi plus systémique et globale, la réponse du gouvernement a été massive, en offrant de manière préventive un maximum d’instruments financiers de soutien à l’économie. Quand je dirigeais le CIRI, l’Etat intervenait exclusivement par deux outils : le rééchelonnement des dettes fiscales et sociales, et ponctuellement un prêt FDES, qui était un cofinancement bancaire à côté des banques pour les conforter et compléter leur intervention. Le sujet est désormais de dire : les entreprises qui ont pris ces outils de financement seront-elles en capacité de les rembourser ? Et là, les problématiques propres à chaque entreprise reviennent. Celles qui n’ont eu qu’un trou d’air en raison du confinement repartent, mais celles qui ont vu une fragilité aggravée et mise en exergue par la crise auront plus de difficultés dans les mois à venir. La crise économique et les défaillances d’entreprises sont devant nous.

Quels ont été vos dossiers emblématiques au CIRI ?

Il y a eu des dossiers extrêmement compliqués parce qu’on avait accepté l’existence de surcapacités dans le marché et laissé des acteurs faire des dumpings sur les prix pendant des années. Cela pouvait même être des acteurs qui ne payaient pas leurs charges fiscales et sociales qui faisaient du dumping sur les prix pour gagner des parts de marché et ont fini par mettre en difficulté tout le secteur en précipitant une course des tarifs vers le bas. Il y a eu aussi des sujets de filières beaucoup trop dépendantes de donneurs d’ordre uniques ou au nombre trop limité, dont les marges étaient tellement faibles que finalement elles n’avaient plus la capacité d’innover et d’investir dans l’appareil productif. Une fois les boîtes françaises « rincées », ces donneurs d’ordre s’étaient alors tournés vers des sous-traitants étrangers. Autre dossier : dans un secteur empêché de se consolider par l’Autorité de la concurrence au motif que le marché pertinent était la France alors qu’en vérité il s’agissait du marché européen ou international, des acteurs beaucoup trop petits avaient été conservés qui n’étaient pas en capacité de faire les investissements nécessaires pour se moderniser et rester dans la course mondiale. J’ai également eu beaucoup d’entreprises sous LBO majoritaire avec des effets de levier surréalistes qui étaient dans l’incapacité de faire face à la montagne de dettes. Enfin, nombre de cas étaient aussi liés à l’absence d’anticipation de la transmission par des dirigeants qui « se pensaient éternels » et n’avaient pas du tout envisagé la transmission actionnariale, managériale et des savoir-faire, fragilisant leur entreprise.

Trois étapes sont clés. La première est de qualifier l’endroit où l’on est. C’est pourquoi quand un dirigeant venait dans mon bureau au CIRI, souvent poussé par un tiers (avocat, administrateur judiciaire), je lui demandais : « Est-ce que vous faites votre salaire à la fin du mois ? » Une fois sur deux, la réponse était négative. Mais également : « Est-ce que vous avez des arriérés sur vos prévisions opérationnelles ? Quelle est la distance qui nous sépare du mur ? » Ces interrogations permettent de qualifier l’état financier et opérationnel. Ensuite, il faut se demander : « Pourquoi en suis-je là ? » Dans l’industrie, c’est souvent qu’on n’arrive plus à faire les gros investissements, puis les moyens, et enfin ceux de maintenance. On commence à courir après le cash et la trésorerie. Dernière question : « Où aller ? » Une fois le constat fait, il faut le partager avec tous les acteurs (entreprises, dirigeants, créanciers), s’accorder sur un plan de retournement équilibré, puis s’assurer qu’il y a les bonnes personnes pour le mettre en œuvre.

Quels éléments ont changé dans le fonctionnement du CIRI en 40 ans ?

Les fondamentaux restent les mêmes : confidentialité, neutralité, capacité à réunir rapidement les gens autour de la table et à influer sur la décision et la perception d’un dossier, et petite équipe en mode commando. Le CIRI, c’est un peu les forces spéciales à côté des ministères. Il a des voies d’accès au ministre plus rapides qu’une unité conventionnelle et cela a été particulièrement le cas pendant la Covid. Sa qualification interministérielle est clé dans sa réussite. Dès sa saisine, le CIRI est le point d’entrée unique. Si sa structure n’a pas changé, ce n’est pas le cas des outils utilisés ou du cadre juridique. La réforme Insolvency fait ainsi bouger les curseurs entre créanciers et actionnaires. Il y a aussi les nouveaux outils développés depuis des années en matière de fiducie. Le spectre des secteurs arrivant devant le CIRI s’est aussi élargi. Le retail semble un peu en butée sur le modèle de la grande surface, même si certains acteurs s’en sortent et ont opéré les bons choix en changeant ou en ajustant leur modèle. Mais d’autres dossiers repartent, comme Go Sport ou Camaïeu. La sous-traitance automobile est également un secteur qui revient régulièrement. Il y a des discussions difficiles avec les acheteurs que sont Renault et Peugeot par exemple. De manière générale, l’enjeu est d’accompagner les métiers en transition.

Quid de la réaction du CIRI face à la crise Covid ?

La pandémie a été notre raison d’être. C’est là où les citoyens – qui dans leur immense majorité ne connaissaient pas le CIRI – attendaient quelque chose de nous. Les curseurs d’intervention ont été poussés au maximum de ce qu’autorisait l’Union européenne. Nous avons eu 1 milliard d’euros en besoin prévisionnel de financement. Les 14 premiers mois, 500 millions d’euros ont été utilisés, contre 70 millions d’euros en moyenne les années « normales ». Nous avons poussé les taux d’intervention à 50, hors aide subventionnelle. Dans les premières semaines, nous avons été évidemment plus souples sur les arriérés fiscaux et sociaux, notamment sur la TVA. Nous sommes allés très loin et avons eu raison de le faire rapidement. Au cours d’une crise, a fortiori d’une crise comme celle de la Covid, on s’assoit sur la caisse, on paie les salaires et on voit ensuite. Désormais, nous sommes dans une nouvelle phase avec la restructuration des prêts garantis par l’Etat (PGE). Il faut se forger une doctrine sur la question, regarder comment on peut avoir de bonnes pratiques de marché. Les premiers cas vont être clés. Il ne va pas y avoir de mur de faillite, mais des dossiers liés mécaniquement au fait d’avoir ajouté de la dette à des entreprises qui n’allaient pas bien. Ce ne sera pas forcément très massif mais il devrait y avoir de gros dossiers dans les prochains mois. La question est de savoir quelle est la part de l’Etat, et celle des créanciers. Sans changer fondamentalement la doctrine d’intervention, le CIRI va s’ajuster à cette nouvelle réalité. Par ailleurs, certains sous-secteurs n’échapperont pas à des enjeux de concentration. Le CIRI devra prendre ces sujets suffisamment en amont pour accompagner les changements, les fusions, les restructurations juridiques. L’immense majorité des dossiers qui passent au CIRI ont une issue favorable, même des dépôts de bilan lorsqu’ils sont prévus et organisés.

Quels sont les points forts du CIRI ? Ses points faibles ?

Ses points forts : liberté et neutralité. Le CIRI peut dire des choses aux dirigeants, aux actionnaires, qu’ils ne veulent pas toujours entendre. Son objectif est de maintenir l’activité économique et de pérenniser l’emploi. Sa force est de pouvoir accéder au meilleur niveau des différents acteurs (car il exerce via une délégation du ministre), organiser un cadre de discussion, et encadrer les tensions. L’engagement de confidentialité est également le gage de la confiance et de la réussite. Cela ne va pourtant pas de soi. Le dirigeant sait qu’il va devoir travailler à livre ouvert. Autre point fort du CIRI, une forme de recul. Il a davantage de turn-over que dans les équipes de restructuring expérimentées. Mais cela est aussi un inconvénient à améliorer. La passation des dossiers est rapide. Le mouvement est peut-être le revers de la médaille. Ce qui n’empêche pas le CIRI d’être sur les sujets de fond, comme la directive européenne Insolvabilité qui donne plus de poids aux créanciers. Il va falloir se forger une doctrine sur les mécanismes d’application interclasses. Le droit du débiteur est protecteur en France et doit le rester, mais le rééquilibrage entre les créanciers et les actionnaires doit permettre d’être plus attractif. Le CIRI doit continuer à être un des gardiens du temple des bonnes pratiques du restructuring en France.

Quels ont été, pour vous, les dossiers emblématiques du CIRI ?

AccorInvest était un de mes derniers dossiers importants avec 20 banques et 4 milliards d’euros de dettes. Presstalis (ndlr : désormais dénommé France Messagerie) était, quant à lui, un cas compliqué pendant la crise sanitaire. Comment aurions-nous expliqué qu’il n’y avait plus d’accès à la presse quotidienne ? Au-delà de la situation liée à la Covid, Presstalis est un dossier au long cours en raison des difficultés de la presse écrite mais il faut composer avec un enjeu démocratique. Enfin, Doux a été un de mes premiers cas significatifs, qui plus est très médiatique car Emmanuel Macron, lors de la campagne présidentielle en 2016, avait dit « on ne vous laissera pas tomber ». Il y avait donc une obligation de résultat. Le dossier avait également un caractère international. En 2018, je m’étais rendu à Kiev, car il avait notamment été question d’un acheteur ukrainien, opération qui s’est finalement faite au profit d’un groupe français. Un acteur saoudien était également intéressé, une part importante de la production des fermes de l’Ouest de la France étant exportée vers le royaume.