La prochaine cérémonie du Prix Ulysse aura lieu le 3 avril 2023 sous le haut patronage de Roland Lescure, ministre délégué chargé de l’Industrie. Benoît Desteract, président de l’ARE, revient sur les enjeux de cette nouvelle édition.
Interview - Benoît Desteract, président de l’ARE
« Nous essayons de démontrer que franchir tôt la porte du tribunal permet très souvent un rebond. »
En tant que membre historique et président de l’ARE, comment avez-vous vu évoluer le Prix Ulysse ?
J’ai eu la chance de découvrir les coulisses du Prix Ulysse en étant d’abord responsable du Prix Ulysse et ensuite président du grand jury. Je noterai quelques points marquants.
La recherche de candidats reste un parcours semé d’embûches, les actionnaires ou dirigeants ne sont pas toujours favorables à l’idée de parler de la période où l’entreprise a rencontré des difficultés.
Les périodes d’incertitudes de ces dernières années nous ont poussés à être très exigeants dans le processus de sélection pour être sûrs de la pérennité du redressement.
L’évolution du grand jury : en donnant plus de place aux anciens lauréats, le regard du jury change petit à petit, les discussions sont plus passionnées et ce d’autant plus que les nominés défendent désormais leur dossier devant le grand jury. Cela redonne une dimension humaine forte à la décision.
La renommée du Prix Ulysse se développe progressivement grâce aux partenariats universitaires. Certains cas de nominés sont retravaillés par des groupes d’étudiants dans leur cursus avec la participation des chefs d’entreprise ce qui permet de manière spectaculaire de préparer de futurs dirigeants aux difficultés.
Après la pandémie et dans un contexte international instable, comment la réalité économique impacte-t-elle le processus de recherche de candidats au Prix Ulysse ?
Depuis deux ans nous avons décalé le Prix Ulysse au mois d’avril. Cette décision qui, au départ, est une conséquence de la pandémie, nous a permis d’attendre l’atterrissage des exercices annuels et nous donne plus de sérénité dans le choix des nominés. Nous sélectionnons toujours une liste d’une dizaine d’entreprises au début du 3e semestre et grâce à un suivi rapproché de leurs performances sur la fin de l’année nous sommes plus à même au niveau du comité de choisir les nominés. Cela étant, nous attendons toujours deux à trois ans après les difficultés pour rendre un dossier éligible. Ceci nous oblige à regarder sur un temps long le redressement et la transformation de l’entreprise.
Le Prix Ulysse participe à valoriser la restructuration d’une entreprise qui a connu des difficultés. Voyez-vous une évolution de la perception des procédures collectives chez les dirigeants d’entreprises ?
Depuis des années, l’ARE cherche à évangéliser sur la prévention. Le Prix Ulysse est une petite pierre à l’édifice. Ce que nous constatons c’est que les procédures de prévention (dites procédures amiables) connaissent un véritable essor ces dernières années. Cependant, pousser la porte du tribunal de commerce reste, pour beaucoup, synonyme de honte et de peur. Nous essayons de démontrer au contraire que franchir tôt la porte du tribunal permet très souvent un rebond et une chance pour les entreprises.
Roland Lescure, ministre délégué chargé de l’Industrie
Les candidats
Papeteries du Léman
Entreprise centenaire, les Papeteries du Léman ont connu autant de virages stratégiques que de changements de propriétaires. Mais le dernier, aboutissement d’une longue période de difficultés, a été l’occasion d’une véritable révolution culturelle couronnée de succès.
Atelier de transformation de papier à cigarettes puis papeterie, l’entreprise fondée par les frères Braunstein naît à Paris à la fin du 19e siècle. Une première expansion la mène en 1921 à Publier (Haute-Savoie) qui restera sa seule implantation après la Seconde Guerre mondiale. Elle est alors le premier producteur mondial de papier destiné à rouler les cigarettes soi-même.
En 1956, des difficultés financières conduisent la famille Braunstein à céder ses parts à ses concurrents, Bolloré et Job. Un premier virage s’opère avec le développement du papier carbone dans les années 1960. Ce dernier déclinant, l’entreprise se réoriente vers le papier autocopiant au cours des années 1980. En 1986, Bolloré rachète les parts de Job et l’entreprise devient Bolloré Technologies puis Papeteries du Léman (PDL) en 1998. En 2000, les activités de papier autocopiant sont cédées à Arjowiggins et PDL se développe avec des papiers minces de faibles grammages.
La décennie qui suit est marquée par des difficultés financières importantes, causées notamment par la disparition rapide des catalogues, qui représentaient environ le quart du marché mondial du papier mince, mais aussi des annuaires, dictionnaires et encyclopédies. En 2009, le groupe Bolloré cède PDL à un actionnaire américain.
De 2009 à 2014, les Papeteries du Léman tentent de se positionner dans le marché du papier cigarette, avec des résultats décevants. Un plan social est donc mis en œuvre, mais ces économies ne suffisent pas. La situation financière reste dégradée avec une baisse du chiffre d’affaires de 14 % tandis que les coûts continuent de croître. En 2014, l’actionnaire nomme un nouveau président et accepte de donner une dernière chance à l’entreprise en finançant le plan de transformation qui lui est présenté.
S’ensuivent pour PDL une réorientation stratégique, des investissements et surtout un bouleversement du mode de management. Dès 2014, une nouvelle organisation vise à responsabiliser davantage les collaborateurs. PDL se définit alors comme une entreprise vivante et agile : sa gouvernance ainsi que ses échelons hiérarchiques sont réduits, la transparence est totale sur les informations liées au fonctionnement de l’entreprise, et les équipes sont autonomes dans le recrutement des futurs collaborateurs. La nature des relations sociales change radicalement : les salariés participent à la coconstruction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise, les grèves auparavant fréquentes disparaissent, et l’on enregistre une diminution de l’absentéisme et du turn-over. La part variable de la rémunération des commerciaux est supprimée afin qu’ils privilégient les commandes qui optimisent le bien commun plutôt que leur intérêt personnel.
PDL disposant de trois machines de production de papier, trois unités autonomes sont créées sur le concept de « mini-usines », chacune affectée à un segment de marché particulier pour optimiser son outil de production. L’une d’elles, historiquement dédiée aux catalogues, doit prioritairement se réinventer : son développement sur le marché du papier cuisson se révèle un succès. PDL est désormais présente dans trois niches : le papier pour l’industrie du tabac, l’impression mince et le papier alimentaire qui représente aujourd’hui plus de la moitié du CA.
Les performances de l’entreprise s’améliorent spectaculairement. La diversification réussie vers le marché du papier alimentaire a permis d’abandonner les produits en perte de vitesse. Les deux autres mini-usines font également leur révolution et contribuent également à cette amélioration. En même temps, la politique commerciale évolue afin de valoriser, non plus des tonnes de papier, mais la technicité des produits et les services apportés aux clients. Sans avoir recours à du financement extérieur, l’entreprise redevient bénéficiaire à partir de 2020 et voit son chiffre d’affaires progresser de 70 millions d’euros en 2018 à 103 millions d’euros en 2022, avec une croissance de 20 % par an au cours des deux derniers exercices. Treize emplois ont également été recréés. Un redressement réussi qui a permis aux Papeteries du Léman de célébrer leur centenaire en 2022 avec confiance dans l’avenir.
Michel Resseguier, président, Papeteries du Léman
La Fermière
Créée à Marseille en 1952, La Fermière est une marque de produits laitiers présente sur le marché de l’ultra-frais. Confrontée à une crise de croissance à la fin des années 2000, elle a renoué avec les bénéfices et entamé son internationalisation grâce à la bonne exécution de son plan de sauvegarde.
Jusqu’au début du 21e siècle, La Fermière est une entreprise au modèle encore artisanal, qui diffuse sa production de yaourts dans le sud de la France et en région parisienne. En 2002, elle est rachetée par Jean-Jacques Tarpinian, entrepreneur marseillais tenté par une aventure industrielle, et par sa sœur, associés dans une holding familiale. L’entreprise réalise à l’époque un chiffre d’affaires annuel de 9 millions d’euros.
Convaincus par le potentiel des produits, les nouveaux propriétaires élaborent un plan de développement s’appuyant notamment sur de nouvelles gammes de produits premium : des produits gourmands de grande qualité dans de beaux contenants. Cette ambition s’accompagne de la création d’un service R&D, d’un service « qualité marketing commercial » et d’un nouvel outil industriel.
La construction de l’usine commence en 2006, mais dure deux ans au lieu d’un. Non seulement l’entreprise est retardée dans le lancement de ses nouveaux produits, mais elle voit également ses coûts fortement augmenter : elle doit supporter la charge de deux usines alors qu’une seule fonctionne, et les retards dans les travaux s’accompagnent de surcoûts. La Fermière est donc confrontée à des difficultés de trésorerie, en plus d’un contentieux avec la société d’ingénierie en charge de la construction de l’usine.
En 2008, l’entreprise entame une procédure de conciliation pour répondre à ses difficultés de trésorerie, mais doit se résoudre à ouvrir une procédure de sauvegarde en mai 2009 pour se protéger, le temps que le nouveau modèle économique porte ses fruits. Elle réalise à cette époque 13,7 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 69 personnes. Jean-Jacques Tarpinian prend alors la direction de l’entreprise (dont il est toujours président aujourd’hui) et le plan de sauvegarde est arrêté en 2010 par le tribunal de commerce de Marseille.
Les premières mesures consistent d’une part à poursuivre le lancement des nouveaux produits pour alimenter la croissance de l’entreprise – de 15 à 25 % par an les premières années –, et d’autre part à céder un certain nombre de biens immobiliers pour réduire sa dette.
Attachés à l’entreprise, les collaborateurs font preuve de cohésion et de créativité face au défi à relever, tandis que clients et fournisseurs restent fidèles dans leur grande majorité.
Les investissements industriels reprennent rapidement, dépassant les 13 millions d’euros pendant l’exécution du plan de sauvegarde, et soutiennent la croissance de La Fermière ainsi que son développement aux Etats-Unis.
Cette expansion outre-Atlantique se produit à partir de 2017, d’abord sur la côte est, puis sur la côte ouest et le Texas. La Fermière y enregistre une belle croissance de son activité de 50 % par an pour atteindre un CA de 13 millions de dollars en 2022. Elle y emploie aujourd’hui 25 collaborateurs.
En France, les résultats se révèlent également très positifs : l’activité a été multipliée par 3,5 depuis 2010, pourtant dans un marché atone, et le CA par quatre pour atteindre 50 millions d’euros aujourd’hui. La dette a été apurée, et l’entreprise emploie désormais 160 collaborateurs. Elle a conforté son positionnement premium, notamment en maintenant son approvisionnement laitier qualitatif avec une politique de soutien à la filière laitière de montagne, et conserve ses objectifs de croissance de 10 % par an en France et 50 % aux Etats-Unis pour les prochaines années.
Jean-Jacques Tarpinian, président, La Fermière
Guyamier
« Nous avons restructuré l’entreprise, en embauchant des gens compétents et meilleurs que moi », Nicolas Guyamier
Créés en 1948, les Transports Guyamier ont été élus « Transporteurs de l’année » en 2022. Entre ces deux dates, l’entreprise familiale a connu une crise qui l’a mise en péril, avant d’être sauvée grâce à l’investissement de son dirigeant et la réussite de son plan de continuation.
Au sortir de la guerre, Monique Guyamier crée la société des Transports Guyamier près de Bordeaux en fusionnant les flottes des deux sociétés familiales (une activité maraîchère bordelaise d’un côté, les Moulins de Paris de l’autre) pour que leurs camions n’effectuent plus leurs retours à vide. Trois générations se succèdent à la tête de l’entreprise, Nicolas Guyamier, son petit-fils, en prenant les rênes en 2012.
L’entreprise est alors en situation difficile. L’activité est en effet structurellement déficitaire, les charges augmentant plus vite que les recettes. Les avances de trésorerie consenties aux autres sociétés du groupe ainsi que la faiblesse du capital social la mettent en grande difficulté financière avec un passif de 9 millions d’euros en 2014. Une cession est envisagée.
Dans le but d’obtenir plutôt un plan de continuation, Nicolas Guyamier procède en 2014 à la vente de biens immobiliers pour payer la dette, et en prend une partie en charge à titre personnel en apportant 1,2 million d’euros. Ce plan de continuation est décalé de 24 mois suite au décès de Monique Guyamier en 2013, mais se met en place à partir de 2016.
L’apport de fonds personnels permet d’accélérer la résolution des problèmes financiers, mais le retournement va réellement s’appuyer sur une restructuration et une optimisation du modèle économique.
Les recettes progressent grâce à des augmentations de tarifs de 15 % – acceptées par les clients grâce à la mise en place d’une comptabilité analytique qui permet de les justifier – et les charges diminuent. La SCI Guyamier consent en effet à amender les baux commerciaux pour réduire les loyers, et le coût de financement des véhicules baisse grâce à l’échéance des crédits-baux. Sans aucun licenciement, une économie de 30 000 euros est réalisée sur les frais de personnel en limitant le recours aux heures supplémentaires.
L’entreprise a alors les moyens de se développer et met en œuvre sa stratégie de croissance externe à partir de 2018. En utilisant des LBO avec la confiance des banques, elle construit ainsi un quasi-monopole sur l’agglomération bordelaise. Le rachat des Transports Lacassagne en 2019 lui permet en outre de mutualiser des charges de structure, ce qui contribue grandement au retournement du groupe Guyamier.
Ces différentes actions permettent de rembourser le plan par anticipation avec quatre ans d’avance sur le terme.
Aujourd’hui, le groupe Guyamier peut s’appuyer sur la confiance renouvelée des banques ainsi que de ses clients et fournisseurs. Il a développé une image de marque positive dans sa région Nouvelle-Aquitaine, également en tant qu’employeur, ce qui lui a permis d’améliorer la qualité de ses recrutements. Consécration, il a été élu « Transporteur de l’année 2022 » par l’Officiel des transporteurs.
Nicolas Guyamier, dirigeant du Groupe Guyamier
