Par Cécile Paillard, directrice de communication

En vingt ans, les cabinets d’avocats d’affaires ont accompli une véritable mue, passant de l’exercice du métier sur un mode résolument libéral à un mode d’organisation structurée avec une stratégie commune, un management qui l’anime et une marque institutionnelle qui la porte. Pourtant les avocats ont toujours défendu la force de l’intuitu personae dans la relation avec le client

Dans les faits, les situations diffèrent suivant les structures. Et l’on peut distinguer deux grands modèles à chaque extrémité du spectre (avec, bien entendu, un certain nombre de situations intermédiaires).

Dans les cabinets anglo-saxons, la marque corporate règne en maître, grâce à une communication institutionnelle maîtrisée de longue date. La direction de la communication s’emploie activement à diffuser cette marque (souvent centenaire) afin de l’ancrer sur un marché ultra-compétitif. Le cabinet vend à ses clients un service de qualité homogène au sein d’un réseau résolument mondial. Ce positionnement est très attractif pour les directions juridiques de grands groupes.

Dans les cabinets français éponymes (de plus en plus rares), la marque personnelle du fondateur recouvre la marque du cabinet et celle des autres associés. Elle dispose alors des mêmes atouts qu’une marque institutionnelle – sans en avoir toutefois la pérennité. Elle attire les clients, soutient la réputation et diffuse une aura qualitative à l’ensemble de ses avocats.

Dans ces deux cas précis, la marque est forte, unique et reconnue. Des écueils subsistent cependant.

Peut-on susciter l’intérêt sans aspérités ?

Le premier est l’inefficacité. Si la force de la marque institutionnelle peut apporter un certain label rassurant en temps de crise, elle ne se suffit pas à elle-même. Tout message de communication est mieux adopté, puis relayé quand il est personnalisé par un individu. Ce dernier porte le discours, il l’argumente et prend le temps de dialoguer avec les différents publics.

Pour citer un célèbre journaliste de la presse nationale économique, qui soupirait en public il y a quelques années : «Dans ce cabinet, il n’y a pas une tête qui dépasse.» On pourrait ajouter : les discours sont calibrés à la perfection, les porte-parole policés par des heures de media training et les opinions soigneusement limées afin de ne pas risquer de heurter un autre bureau ou une pratique du groupe… De fait, peut-on susciter durablement l’intérêt sans aspérités ?

Comment éviter le danger de perte des talents ?

Deuxième écueil, l’appauvrissement. Un avocat talentueux n’acceptera pas éternellement de s’abriter derrière une marque ombrelle. L’acte de vente (qu’il pratique quotidiennement) exige de lui qu’il développe sa réputation et se positionne comme un expert dans son domaine. C’est la construction de cette relation de confiance qui permettra ensuite la fidélisation du client.

Un cabinet a donc intérêt à encourager ses avocats à développer une image individuelle forte et une réputation d’expert incontournable. Car ces éléments, s’ils sont maîtrisés, peuvent ensuite faciliter, au sein du cabinet, la vente croisée d’autres produits et services et le développement d’un courant d’affaires stable avec l’ensemble de la structure.

Mais jusqu’où aller sans créer de distorsion, voire de cannibalisation d’image entre l’avocat et sa structure ?

Les partnership ont par essence un fonctionnement très collectif. Qu’un associé soit perçu comme faisant cavalier seul et c’est tout l’écosystème d’un groupe qui peut se déséquilibrer, entraînant des tensions, des jalousies et des rétentions d’information et de clientèle. Au final, un déséquilibre d’image trop important entre un avocat et son cabinet pourra avoir des conséquences économiques importantes avec le départ d’équipes entières, suivies de leurs clients, vers d’autres cabinets.

Créer un cercle vertueux profitable à tous

L’engagement personnel de l’avocat est un formidable accélérateur de réputation et un levier de profitabilité important pour un cabinet. Il ne convient pas de s’en priver, mais de l’équilibrer dans le temps pour en faire un cercle vertueux profitant à l’ensemble des parties.

Cela demande une vision partagée, mais aussi une écoute constante, un rythme dans la mise en œuvre, et un dialogue tripartite entre l’avocat, son cabinet et la direction de la communication – pour engendrer des bénéfices mutuels à long terme. Une gageure, certes, mais réalisable lorsqu’elle est mise en œuvre sans naïveté et dans le respect des intérêts de chacun.