On aurait pu parler à nouveau d’années folles. Entre 1998 et 2008, les cabinets d’avocats ont connu leurs plus beaux moments. Avec un marché économique en pleine expansion et face au développement de l’Internet et de ses nouvelles problématiques juridiques, le marché du droit a connu un essor exceptionnel. Les honoraires des avocats ont littéralement explosé, les clients se bousculant aux portes des grandes firmes. A Paris, elles s’installent alors dans des locaux somptueux, réalisent des fêtes et des événements toujours plus importants, recrutent une flopé de collaborateurs pour atteindre ce qui est appelé « une taille critique » sans que personne ne sache jamais ce que la notion recouvre exactement… Débute une course au prestige. « Elle a rapidement entraîné une perte de vue des contrôles des coûts d’exploitation pour plusieurs cabinets », déplore Olivier Chaduteau, associé de Day One. Et la faillite de Lehman Brothers est une véritable douche froide. La crise économique et financière qui s’en suit entraîne de profonds changements dans le monde juridique des affaires. En découlent plusieurs dissolutions de firmes : Thacher Proffitt & Wood, Thelen Reid, Heller Ehrman et un peu plus récemment Dewey & Leboeuf ou encore Horwey.

A partir de 2009, l’heure est au serrage de vis. Les coûts d’exploitation des grandes structures doivent être baissés, les économies trouvées et les heures facturées augmentées. La pression sur les équipes est toujours plus importante et un certain nombre d’associés font le choix de changer de vie. Certains rejoignent le client, d’autres fondent leur boutique. Les firmes internationales découvrent alors une nouvelle concurrence : les structures de niche composées d’équipes ultra-compétentes et partageant le rythme de travail des plus grands cabinets, en offrant des taux horaires bien inférieurs. Le baromètre de Day One a d’ailleurs comptabilisé plus de 170 créations de boutiques depuis 2000. Et face à un déferlement de nouvelles offres de qualité, les clients ne se sont plus sentis tenus de confier leurs dossiers aux plus grandes firmes. Ces dernières ont alors dû revoir leur stratégie et leur style de vie.

Contrôler les coûts

« Le point positif de la crise est d’avoir permis aux cabinets de prendre conscience que leur attention doit se porter non pas sur leur chiffre d’affaires, mais bien sur leurs résultats et leurs bénéfices », analyse Olivier Chaduteau. Comme pour une véritable entreprise, l’indicateur de bonne santé est en effet la rentabilité. Or les coûts fixes des firmes internationales – rémunération (60% des coûts en moyenne), locaux, IT – sont extrêmement importants et, en cas de difficulté de trésorerie, ils sont les premiers facteurs de risque de faillite. « Le modèle économique d’un cabinet n’est fait que de coûts fixes, avec une visibilité extrêmement faible sur le futur chiffre d’affaires et dans un environnement culturel dans lequel l’avocat appréhende la gestion comme un frein à l’initiative », témoigne Frédéric Donnedieu de Vabres, qui dirige le cabinet Arsene Taxand et qui a été managing partner d’Archibald Andersen entre 1999 et 2003. « Une des variables d’ajustement est la rémunération des associés, mais elle est toujours susceptible d’entraîner des frustrations, voire des départs », poursuit l’avocat.

Une solution s’impose donc : un pilotage attentif du BFR et de la trésorerie. « Nombreux sont les avocats à ne pas savoir piloter la marge du cabinet a priori, témoigne l’associé de Day One. Par exemple, avant d’envisager un déménagement, il est impératif de réaliser un véritable business plan en amont pour évaluer les coûts, analyser comment le chiffre d’affaires est réalisé, avec quels clients, dans quels secteurs, le tout au regard du contexte économique. Il devra également être tenu compte des hypothèses basses d’échec de dossiers ou de pression sur les honoraires ».

Recouvrer les honoraires

Piloter sa trésorerie passe également par la facturation. Une mission souvent difficile pour les avocats, certains trouvant délicat de rappeler à leurs clients que tout travail mérite salaire. « La facturation fait partie de la construction d’une relation d’affaires avec le client. Les avocats ne doivent pas être gênés de présenter une facture lorsqu’ils ont effectué leur mission », soutient Frédéric Donnedieu de Vabres. Chez Arsene Taxand, chaque associé reçoit d’ailleurs toutes les semaines  un tableau de ses inventaires (les prestations à facturer) et un tableau de ses créances (les sommes non encore recouvertes).

Une fois facturée, reste encore à veiller à l’acquittement. Des équipes internes ont été constituées dans la majorité des cabinets pour assurer le suivi de la facturation et certaines entreprises ont développé des logiciels spécialisés à destination des plus grands cabinets d’avocats. Caroline Neveux (2), associée de Jurimanagement, constate « un allongement important des délais de recouvrement qui sont passés de 45 jours en moyenne à plus de 90 jours aujourd’hui. Par ailleurs 50% des cabinets français sont structurés en BIC et sont donc soumis à une imposition sur l’ensemble des revenus, même ceux non encore perçus. Au final, en cas de non recouvrement, les cabinets sont doublement sanctionnés : ils payent de l’impôt sur des prestations pour lesquelles ils n’ont pas encore été payés. Enfin s’ajoute à ces difficultés l’absence de dotation en capital des cabinets ».

Une bonne gouvernance

Une gouvernance attentive aux équipes et impliquée est un pré-requis fondamental à la bonne gestion d’un cabinet. Dans le cas d’Heenan Blaikie, la présidence avait historiquement été confiée à Monsieur Heenan qui, agé de 78 ans, a finalement quitté son poste à la fin de l’année 2012. Et comme bon nombre de cabinets – qu’ils soient internationaux ou franco-français – sa succession aurait mal été anticipée. La tête du cabinet a été confiée à deux hommes, Robert Bonhomme et Kip Daechsel, qui ne s’entendaient pas entre eux et auraient entraîné l’émergence de plusieurs désaccords. Olivier Chaduteau reconnaît que la question de la succession est délicate à traiter : « Nombreuses sont les structures à s’être construites autour d’un leader charismatique, mais il n’est pas rare de les voir se déchirer au moment de passer l’étape de la retraite du fondateur ». Une seule solution : anticiper. Dans certains cas, le leader choisit ce que l’on pourrait appeler son fils naturel qui est formé pendant plusieurs mois à la gestion du cabinet et qui se fait accepter par l’ensemble de l’équipe comme le nouveau meneur. D’autres cabinets ont choisi de revoir leur système de gouvernance, de moins le personnaliser autour d’une seule figure, et de partager les tâches entre plusieurs associés. Caroline Neveux constate une prise de conscience des avocats sur les problèmes de gouvernance et dit « avoir remarqué une accélération des demandes de rédaction de chartes d’associés portant sur la répartition des résultats, l’admission de nouveaux associés, leurs conditions de départs, etc. ». L’important est avant tout d’insuffler une vision commune aux équipes, de veiller à faire perdurer l’affectio societatis du cabinet. « Les associés doivent partager les mêmes objectifs, les mêmes envies de travailler ensemble, témoigne l’associé de Day One. Quand il n’y a plus de directive sur la ligne que doit prendre le cabinet, sur les relations clients, les pratiques à développer, chacun se comportera de manière indépendante, selon ses propres besoins et envies. Il en découlera rapidement des sentiments d’insatisfaction sur le travail, de frustration sur les rémunérations, de mésentente entre avocats ou équipes. Et passer son temps à se bagarrer fait perdre de vue l’essentiel : la satisfaction du client ».

L’attention au service client

Le recentrage sur les problèmes internes du cabinet entraîne inévitablement la perte de vue des attentes des clients, la mise entre parenthèse de la notion de service, de qualité, de réactivité. Et s’il a toujours été écrit que la relation avocat-client est avant tout basée sur l’intuitu personae, il se révèle désormais insuffisant pour que l’avocat soit assuré de traiter les dossiers à venir. Face à une concurrence exacerbée, l’offre des cabinets doit toujours garder le même niveau d’excellence et l’équipe doit rester focalisée sur l’attente du client. « Il n’y a point de salut sans innovation, ajoute Olivier Chaduteau. Les cabinets doivent faire évoluer leur offre, augmenter en compétence technique, en créativité, en modernité ». Caroline Neveux est d’accord : «  Le cabinet doit rassurer le client en lui présentant une offre concrète, intelligible et prévisionnelle d’un point de vue stratégique mais également budgétaire ».

Et une fois que le dossier est traité, il est de plus en plus recommandé de procéder à une enquête de satisfaction. Les clients disent eux-mêmes apprécier de telles initiatives (cf. ODA 202). Elles démontrent que l’avocat accepte sa remise en question et souhaite faire évoluer ses pratiques pour les adapter au mieux aux attentes du client. Pour ne plus jamais avoir à lire ce témoignage d’un dirigeant d’un cabinet international : « L’étude des clients n’est pas une priorité donc nous ne pouvons pas la justifier. Notre problème principal est de gérer nos dépenses et frais de fonctionnement (dont le marketing) de manière à pouvoir garder le contrôle sur nos coûts et délivrer le PPP en ligne avec les attentes des associés ».

(1) Le bureau parisien a pour sa part annoncé la poursuite de son activité. «L’activité de notre cabinet à Paris est indépendante de celle qui était développée au Canada ; les objectifs définis lors de la création d’Heenan Blaikie Paris étaient de créer notre propre centre de profits en accompagnant les acteurs économiques et notre clientèle en Europe et en Afrique  a déclaré Jean-François Mercadier, associé-gérant, avant de conclure, « notre cabinet à Paris poursuit normalement ses opérations et son assistance au service de ses clients».

(2) Caroline Neveux est l’auteur de l’ouvrage « Améliorer la rentabilité d’un cabinet d’avocat », collection Juribook, édition Jurimanagement, mars 2013. 104 pages