Gagner en efficacité, en réactivité et en fiabilité. Tel est à la fois la promesse et l’enjeu de la gestion des savoirs pour les cabinets d’avocats. Et en la matière, il n’est rien de plus dangereux que les fausses idées. Beaucoup ont désormais accès à des systèmes d’information, plus ou moins riches et plus ou moins sophistiqués. Mais seuls certains ont développé une véritable réflexion sur leurs rapports à l’information, débouchant sur une effective gestion de leurs savoirs. Car si cette dernière intègre l’accès à l’information et à l’actualité juridique, elle repose surtout sur la capacité à conserver et gérer intelligemment le savoir-faire du cabinet. On parle ici des modèles de contrats et d’actes judiciaires, de bases des précédents, mais aussi d’informations sur les clients ou le déroulement d’opérations. En somme, il s’agit surtout de la capitalisation du savoir des personnes qui composent le cabinet explique Marie-Dominique Desmarchelier, Knowledge & Information Manager à Paris du cabinet Clifford Chance.

Bonnes intentions et mauvaises pratiques

Et compte tenu de la diversité des informations concernées et de la discipline que leur exploitation requiert, les mauvaises pratiques sont nombreuses. Ne pas réinventer la roue est un objectif compris par tous. Mais au lieu de constituer des bases de modèles, la déviance consistera par exemple à utiliser la dernière version d’un document ou à procéder par butinage. Autre erreur, se lancer dans un ambitieux programme de gestion des savoirs, l’imposer à tous, et le concevoir dès le départ sur un nombre élevé de domaines. Enfin, la méthode peut être plutôt bien pensée, sur un nombre réduit de pratiques, mais être appliquée sans réelle discipline. Pour Dominic Jensen, avocat au barreau de Paris dont l’activité est consacrée au conseil en développement des cabinets d’avocats d’affaires, la conséquence directe est alors systématiquement une perte de cohérence et une insécurité de la pratique.

Mauvaises volontés et bonnes pratiques

Les cabinets les meilleurs en gestion des savoirs sont-ils donc ceux ayant eu une approche raisonnable dans les objectifs, mais résolue et pointilleuse dans sa mise en œuvre ? Tout n’est pas si simple pour Laetitia Ferrer, Knowledge Manager du cabinet Racine : «Il faut impérativement que la démarche puisse s’appuyer sur des associés convaincus de son intérêt et de la nécessité du temps investi, qui s’impliquent dans les projets et contribuent aux synergies.» Car il arrive que les bonnes pratiques buttent sur des individualités fortes ou des mauvaises compréhensions. Certains ne veulent tout simplement pas partager. «En France, la confusion peut se faire, au sein des professions juridiques, entre la transmission et le partage», explique Jean Gasnault, responsable pendant vingt-cinq ans de l’information et des savoirs du cabinet Gide et à présent dirigeant du cabinet de conseil la Loi des ours et coordonnateur du diplôme droit et informatique de Paris 1. Il détaille : «Si transmettre des documents rédigés peut-être dangereux, organiser leur partage découle d’une tout autre logique, passant de l’identification des savoirs à conserver à la structuration des outils de collecte, de classification et d’accès.»

Biais culturel et a priori

Et il n’hésite pas à aller plus loin : «Culturellement, le rapport au partage est très différent d’un pays à l’autre. En France, les individualités sont très fortes et le sentiment de propriété sur le savoir-faire est très prégnant.» Joue aussi la considération que les avocats ont pour les professionnels de la gestion du savoir, d’ailleurs presque tous juristes qualifiés. Ainsi, il y a quelques années, dans un prestigieux cabinet anglo-saxon, alors qu’il venait d’être recruté comme knowledge manager, l’un de ces professionnels a connu deux réactions très différentes. Tandis qu’un associé anglais s’est immédiatement enquis du nom de la faculté où il avait fait ses études de droit, un associé français fut absolument surpris d’apprendre qu’il avait en face de lui un authentique juriste diplômé. L’anecdote est d’autant plus savoureuse que, souvent, ce sont les professeurs de droit, associés aux cabinets, porteur donc d’un prestige certain, qui sont parmi les plus convaincus.

Quelques clefs du succès

En la matière, explique Dominic Jensen, les meilleurs ont une culture d’entreprise qui permet à chacun de comprendre que l’on ne se dépossède pas en partageant son savoir. «Il faut que l’intérêt commun soit palpable, et l’intérêt passe par le service au client», explique quant à elle Béatriz Chatain, directrice de la pratique du cabinet CMS-Bureau Francis Lefebvre. «En 2008, nous avons lancé une plate-forme collaborative, intégré une gestion transversale de la documentation et établi des processus permettant à tous d’en tirer parti. La culture du cabinet a joué un grand rôle. Aujourd’hui, c’est la réponse aux problématiques client (veilles ciblées, mise en place des bases de connaissance associées à des prestations de conseil) qui fait que le knowledge management est apprécié.»

De manière plus terre à terre, d’autres clefs du succès jouent un rôle puissant : un système de rémunération qui valorise la participation aux projets de knowledge management et une organisation du cabinet qui stimule certaines avancées de carrière des avocats du fait notamment de leur implication dans l’avancée des projets. Posé par le consultant, ce constat est validé assez largement et notamment par Marie-Dominique Desmarchelier.

Les bénéfices que l’on peut attendre

Le gain de temps dans l’accès à la bonne information au juste moment est le plus évident. Tous reconnaissent que cela permet aux avocats de se concentrer sur la création de valeur ajoutée : cela laisse plus de temps pour réfléchir, contribue à un niveau de qualité constant. Et les effets induits ne sont pas moins importants. «Cela renforce le travail en équipe et augmente le plaisir du travail approfondi», tient à préciser Marie-Dominique Desmarchelier. Mais il y en a d’autres : investis dans la sélection des informations à retenir, dans l’élaboration et la mise en œuvre des processus de validation, les avocats développent aussi les synergies entre eux, y compris commerciales parfois, accroissent la valeur de leur association. Jean Gasnault ajoute : «Ce qui est en jeu, c’est l’acquisition d’une agilité face au client, que ce dernier attend plus que jamais et sur la base de laquelle il compare ses conseils.»

Quels coûts et quel avenir ?

Qu’ils soient information manager, documentaliste, knowledge manager ou professional support lawyer, les professionnels concernés constituent un investissement par le(s) salaire(s) supplémentaire(s) induit(s). «Et en France, un cabinet d’avocat, c’est en moyenne 2,7 associés, soit une TPE», rappelle utilement Dominic Jensen. Mais pour les structures du marché du droit des affaires, plus large et/ou profitables, c’est un investissement incontournable. Il complète : «Quant aux outils, le souci n’est pas tant dans leur acquisition que dans leur bonne utilisation.» Et la démarche est d’autant plus intéressante que si, au début, il s’agit de faciliter le travail interne au cabinet, une fois cela maîtrisé, cela permet aussi de proposer des choses nouvelles aux clients. Ainsi, si l’avenir est au développement de ces pratiques dans les cabinets, il passera aussi par leur diversification, de l’introduction des techniques de gestion des processus et de management de projets appliqué au droit au recours à l’intelligence artificielle et à l’exploitation des big data. Et plusieurs forces externes vont y contribuer, qu’il s’agisse des effets de l’open data juridique ou de la pression croissante des clients pour juguler les coûts et identifier de nouvelles sources de création de valeur par le droit.