Altrad, prestataire tricolore de services aux industries de pointe (énergie, pétrole, gaz), a procédé à son refinancement pour un montant total de 2,4 milliards d’euros.
Il vise un allégement de sa structure d’endettement pour poursuivre ses objectifs de croissance. Sa répartition capitalistique est composée de 77,66 % de parts détenues par la famille Altrad, 10,86 % par l’Etat français (via la Banque publique d’investissement), et 11,48 % par divers actionnaires (dont Tikehau Capital, BNP Paribas Développement et Arkéa Capital Investissement) et les managers opérationnels. Soutenu par ses partenaires bancaires historiques, et comptant de nouveaux entrants, Altrad a bénéficié de l’apport d’un pool bancaire composé de BNP Paribas, Crédit Agricole Corporate and Investment Bank, Natixis, CIC Lyonnaise de Banque, HSBC Continental Europe, Société Générale, Arkéa, Commerzbank, Crédit Agricole Languedoc, Crédit Lyonnais, Banque Européenne Crédit Mutuel, JP Morgan et La Banque Postale. Après son implantation sur le continent africain (Gabon, Nigeria, Guinée équatoriale, etc.), via sa filiale Altrad Services Afrique, le prochain point d’étape pour le prestataire français sera le renforcement de ses positions à l’international par le biais d’acquisitions externes, notamment en Amérique du Nord. Altrad, qui poursuit une politique de diversification de ses services, vise un chiffre d’affaires de 4 milliards d’euros, à l’horizon 2026. Le groupe, qui a opéré des acquisitions stratégiques entre 2015 et 2017 (Hertel, Prezioso et Cape) augmentant ainsi ses revenus additionnels de 2 milliards d’euros, a revendiqué 2,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2021. Eversheds Sutherland a conseillé Altrad avec Sindhura Swaminathan, associée, Louis-Jérôme Laisney, counsel, et Edmond Percheron, en banking et finance. De Pardieu Brocas Maffei a représenté les prêteurs (pool bancaire) avec Christophe Gaillard, associé, Teksen Cenger et Joana Palermo, en financement.
Le conseil d’Altrad : Sindhura Swaminathan, associée chez Eversheds Sutherland
Qu’est-ce qui a motivé Altrad à effectuer ce financement ?
Altrad est un acteur économique majeur dans le paysage français, qui a démontré depuis longtemps, la solidité de sa stratégie de croissance externe. Cette vision lui a permis de maintenir sa rentabilité malgré l’impact de la crise sanitaire. Désormais, Altrad souhaite conforter son leadership en continuant ses acquisitions à l’international, ce qui nécessitait de rationaliser son endettement. C’est dans ce contexte et avec ce cahier des charges que nous avons été sollicités par notre client pour l'assister sur la mise en place d’un financement global composé d’une ligne de refinancement, d’un crédit-relais, d’un crédit renouvelable, d’un crédit de croissance externe et d’une ligne additionnelle optionnelle, destinés à accompagner le développement du groupe pour les cinq années à venir.
Pouvez-vous décrire le processus ?
Il s’agissait d’un financement exclusivement bancaire, pour un montant de près de 2,4 milliards d’euros, et non assorti de sûretés. La mobilisation d’un grand nombre d’acteurs bancaires, français et internationaux, désireux de participer à cette opération de grande ampleur, a été le signal d’une forte confiance envers le groupe Altrad. Notre rôle, avec le conseil des banques, a été de prendre en compte la stratégie globale de notre client, ses besoins concrets et ses valeurs, pour les traduire dans chacun des aspects de la documentation, en lui laissant notamment la souplesse nécessaire à la réalisation de ses prochaines acquisitions. Avant cette opération, l’endettement bancaire Altrad était composé de multiples financements obéissant à des conditions parfois très différentes. Le défi de cette transaction était d’harmoniser l’ensemble de ces conditions au sein d’une documentation unique, tout en tirant le meilleur parti des relations préexistantes du groupe avec ses partenaires bancaires, pour lui conserver le bénéfice des marges de manœuvre acquises avec les années.
Avez-vous rencontré des problématiques ?
Le calendrier de l’opération était extrêmement ambitieux, avec une date de closing fixée seulement deux semaines après les négociations, pour être compatible tant avec les acquisitions en cours qu’avec les dates d’échéance des financements existants. La bonne cohésion entre les différents conseils, l’entière mobilisation des équipes et le pragmatisme de toutes les parties prenantes ont été déterminants pour relever le défi de cette opération complexe dans des délais très restreints.
