«Chez Ledger, j’élabore l’ensemble de la stratégie juridique de l’entreprise et je construis mon équipe. Si j’avais rejoint un groupe du CAC 40, par exemple, je me serais inscrit dans une direction juridique et une stratégie ayant déjà été mises en place», constate Pierre Landy, le directeur juridique de la start-up spécialisée dans la sécurisation des crypto-monnaies. Créée en 2014, Ledger a fait parler d’elle en janvier dernier, puisque la société, forte de 82 salariés, a levé 75 millions de dollars auprès de plusieurs investisseurs français et internationaux. La construction de l’équipe de A à Z et la définition de la stratégie juridique sont deux des raisons pour lesquelles l’ancien directeur juridique de Yahoo, ayant créé son propre cabinet d’avocat deux ans auparavant, a raccroché la robe.

La «dynamique start-up» se ressent également sur d’autres aspects de la fonction. Les missions du directeur juridique sont par exemple beaucoup plus variées. «Je n’aimerais pas réaliser des tâches répétitives qui seraient limitées à une seule matière juridique. Dans une start-up, aucune journée ne se ressemble. Nous devons en permanence innover juridiquement et implémenter de nouveaux process», indique May Berthelot, qui a rejoint Videdressing, la plateforme collaborative dédiée à l’achat et à la revente d’articles de mode et de luxe de seconde main, lors de son stage de fin d’étude en 2012, avant d’être promue directrice juridique deux ans plus tard. A l’époque, la société n’est encore qu’une start-up et ne compte que 12 salariés, contre 45 aujourd’hui. Agée de seulement 27 ans, May Berthelot est consciente que l’évolution n’aurait pas été aussi rapide dans une plus grosse structure. Tout va en effet plus vite dans une start-up, l’évolution, mais également les projets.

Structurer l’entreprise

Quelles sont les priorités d’action d’un directeur juridique rejoignant une jeune entreprise ? Construire et structurer ! Pour Pierre Landy, la création du service est comparable à la construction d’une maison. «Les fondations constituent la première étape de la mise en place, c’est-à-dire la création de l’équipe, puis les éléments essentiels inhérents à chaque matière, comme les contrats de travail en droit social», détaille-t-il. La priorité peut également consister à encadrer juridiquement une opération ou l’entrée de nouveaux actionnaires au capital. L’arrivée d’Annabelle Raguenet de Saint Albin, directrice juridique de Devialet, spécialiste de l’ingénierie acoustique, a ainsi coïncidé avec le tour de table réalisé en novembre 2016 auprès d’un groupe d’investisseurs. «Le chantier immédiat était la levée de fonds de 100 millions d’euros de la société, beaucoup plus significative que les précédentes en termes de montants et d’investisseurs, précise-t-elle. Ce nouveau tour de table nécessitait d’adapter les accords entre la société, ses fondateurs, ses investisseurs historiques et les nouveaux investisseurs au travers d’une documentation juridique complexe et notamment d’un nouveau pacte d’actionnaires.» Un sujet connu pour celle qui exerçait au sein de l’équipe corporate de Gide depuis treize ans.

Dans un second temps, la direction juridique entre dans les problématiques opérationnelles des équipes. «Nous devons alors vérifier l’alignement des priorités d’action du juridique et de la direction générale, qui sont généralement très orientées business», explique Pierre Landy. Cette exigence conduit parfois le business à primer sur le juridique. «Même si la responsabilité de la direction juridique couvre tous les métiers de l’entreprise et nécessite une vue d’ensemble pour en apprécier les risques, la réalité du terrain est souvent plus forte et impose de traiter les priorités liées au business ou aux urgences des contentieux», estime quant à elle Annabelle Raguenet de Saint Albin.

Diffuser les bonnes pratiques

Apprendre aux managers des différents départements de l’entreprise à diffuser les bonnes pratiques et à gagner en autonomie, sans systématiquement faire appel à la direction juridique, devient alors primordial. «L’image d’une direction juridique devant valider in fine les contrats ou projets des opérationnels n’est pas adaptée à une dynamique de start-up, considère la directrice juridique de Devialet. Au contraire, elle consiste à échanger de manière constructive avec divers acteurs, le plus en amont possible, afin de les aider à minimiser les risques et à prendre eux-mêmes les bonnes décisions.» La formation des autres services est essentielle puisque la plupart des équipes n’ont jamais eu accès à un juriste. Elles ne sont donc pas conscientes des enjeux de la direction juridique et ne savent pas quand l’impliquer. Il est ainsi parfois difficile pour le directeur juridique de faire accepter de nouveaux process au sein de l’entreprise et de faire comprendre l’importance des travaux des juristes ou des avocats. Démontrer leur valeur, en particulier dans la gestion des risques de contentieux est essentiel.

Cette éducation des autres services est toutefois réciproque. «Notre propre science juridique est nourrie de leur expérience du terrain ou du secteur. J’ai, par exemple, énormément appris en challengeant les commerciaux sur leur pratique, ou les situations dans lesquelles des partenariats étaient négociés, déclare Annabelle Raguenet de Saint Albin. A ce titre, avoir une double formation HEC/avocat et plusieurs expériences de détachement en entreprise m’a été très précieux pour m’adapter aux enjeux du business.» Le directeur juridique est donc un véritable business partner, ce dont ont conscience les dirigeants des trois sociétés auprès desquelles les directions juridiques sont rattachées. «J’aime dire que je suis le chef d’orchestre du juridique, poursuit Pierre Landy. Une partie de mes missions consiste à avoir une vision stratégique, tant sur la direction juridique et les dossiers, que sur l’équipe et sur ce que cette dernière peut apporter au développement du business.» Ce rôle stratégique se matérialise par une appartenance au Comex, d’une part, et une grande implication sur les projets touchant aux questions de leadership pour l’ensemble des salariés de l’entreprise, d’autre part. «Il est très précieux d’être informé de tous les projets, précise d’ailleurs la directrice juridique de Devialet. Le challenge consiste en effet à intervenir au moment le plus opportun pour éviter de devoir gérer des situations de crise dans l’urgence. Le juste équilibre, entre une certaine décentralisation et une gestion globale des risques, est parfois difficile à trouver lorsque les projets se multiplient dans des filiales éloignées, par exemple en Asie ou aux Etats-Unis.»

Des contraintes budgétaires

Bien que passionnante, la mise en place de la fonction juridique présente de nombreux défis au quotidien. Parmi eux, les budgets. Ces derniers sont en effet limités par rapport à une plus grosse structure. May Berthelot a su toutefois tirer profit de cette difficulté : «Comme je n’ai jamais travaillé dans un grand groupe, je ne perçois pas les limites de budget comme des contraintes, mais plutôt comme des challenges, indique-t-elle. L’implémentation du lean management nous permet de conserver une forte agilité dans la gestion de nos projets.» La prudence est toutefois de mise dans des structures où la croissance n’est pas toujours linéaire. Certaines périodes sont en effet plus incertaines que d’autres. «Nous sommes une start-up avec des moyens limités, nous ne pouvons pas résoudre toutes les problématiques juridiques en même temps comme si nous étions un grand groupe. Il convient de les prioriser, constate Annabelle Raguenet de Saint Albin. A moyen terme, la direction juridique pourrait être composée d’une dizaine de juristes responsables de différentes spécialités, mais il est nécessaire d’adapter cette structure de coût au rythme de la croissance de l’entreprise. Nous avons pour l’instant besoin de garder une forme d’agilité avec des conseils externes.» Créée en 2007 et forte de plus de 400 salariés, Devialet est à la croisée des chemins entre la start-up et l’entreprise de croissance. «Nous avons besoin d’assumer notre maturité tout en restant prudents sur nos investissements et nos dépenses juridiques», poursuit la directrice juridique. Enfin, au-delà de l’aspect budgétaire, les jeunes pousses et autres entreprises innovantes ne disposent pas des mêmes ressources humaines et matérielles que les grosses structures. Un renoncement important aux yeux de la directrice juridique de Devialet qui pouvait, non seulement échanger en permanence avec ses confrères chez Gide, mais également avoir accès à de nombreuses ressources documentaires juridiques.

Encadrer une accélération du développement

Si les start-up sont encore peu nombreuses à s’être dotées d’une direction juridique, elles prennent souvent conscience de son importance lorsqu’elles atteignent un certain stade de développement. «En bon gestionnaire du risque, j’estime qu’il est préférable d’engager un juriste dès la création de la société, mais celui-ci devient primordial en cas de forte accélération du développement, notamment à l’international», estime pour sa part Pierre Landy. Devialet en est une parfaite illustration. Depuis l’arrivée de la directrice juridique mi-2016, le nombre de collaborateurs et le nombre de filiales a doublé. Cette accélération a suscité, à la fois en interne et vis-à-vis des investisseurs, la volonté d’instituer la fonction juridique. Mais bénéficier d’une direction juridique permet surtout à la société d’anticiper à moyen terme. «Dans l’immédiat, l‘entreprise est rivée sur ses projets de recherche, la sortie de nouveaux produits, de nouvelles implantations ou la conclusion de nouveaux partenariats stratégiques. Le juridique n’est pas une priorité en soi pour la société, précise Annabelle Raguenet de Saint Albin. A moyen terme, il devient pourtant essentiel d’anticiper la stratégie d’expansion, de partenariats technologiques comme des perspectives d’introduction en Bourse ou de développement à l’étranger.»

Une chose est sûre, dans les start-up, de belles opportunités sont proposées aux juristes à la recherche de nouveaux défis.