Par Marc Sibold, médiateur agréé, CMAP

De «relations humaines» à «ressources», évolution de la signification de DRH au fil du temps

Lorsque l’acronyme DRH est apparu au cours des années 1970, il a d’abord signifié «direction (ou directeur) des relations humaines», avant que son acception actuelle «direction des ressources humaines» ne supplante la précédente et ne s’impose progressivement tant auprès des professionnels de la fonction que du grand public. Aujourd’hui à la question : «Que signifie l’acronyme DRH ?», la plupart des personnes répondent «directeur des ressources humaines», sans hésitation sur la signification du sigle, et presque personne, voire aucune, ne répond «directeur des relations humaines».

C’est fort regrettable car ce glissement sémantique, qui substitue le mot relations au profit de celui de ressources, est loin d’être anodin. Gérer des ressources n’est pas gérer des relations, c’est-à-dire des interactions entre des êtres humains. Et considérer que ceux-ci sont des ressources ne procède pas de la même conception et de la même approche, ni ne correspond à la même finalité. Si les hommes constituent effectivement des ressources pour l’entreprise, ils sont loin de n’être que cela et ne les concevoir que sous cet angle est à la fois réducteur, source d’incompréhensions, de malentendus et même de conflits.

Il semble donc qu’au fil des années il y ait eu, au sein des entreprises et des organisations, un oubli – ou un renoncement – du management à gérer des relations humaines, au profit – si l’on peut dire – de ressources. Tout au plus, assigne-t-on des objectifs aux collaborateurs en leur demandant de s’organiser pour les atteindre, ce qui est déjà en soi une source de conflit dès lors que l’individualisation des politiques de rémunération conduit les individus à tout faire pour percevoir leur bonus ou leur part variable, y compris au prix d’une dégradation de leurs relations avec leurs collègues, leurs subordonnés et même parfois leur hiérarchie.

On voit clairement dans ce genre de pratique que les managers gèrent des ressources et n’ont plus rien à faire des conséquences, pourtant hautement toxiques que cette attitude implique sur les relations humaines. Outre les difficultés internes ainsi créées par cette conception des RH, ce type de pratique donne aussi une image externe catastrophique et contribue très largement à décrédibiliser les discours managériaux «officiels».

Or, les conflits de management et de personnes sont rarement traités au sein des entreprises alors qu’ils constituent, à presque tous les niveaux, le quotidien de nombreux collaborateurs et représentent un frein considérable au bon fonctionnement et à la performance des entreprises.

Pas de traitement efficace des conflits en interne

Pourquoi ne sont-ils pas traités en interne ? Les raisons sont multiples :

• les dirigeants ignorent souvent les techniques et les outils existants en la matière. Ils n’utilisent que les moyens qu’ils entrevoient et qu’ils connaissent ;

• les dirigeants sont aussi convaincus que s’ils ne sont pas parvenus eux-mêmes à résoudre le conflit alors qu’ils connaissent les acteurs en cause, personne d’autre n’y parviendra et a fortiori certainement pas des personnes extérieures ;

• de plus, contrairement aux litiges et aux conflits économiques, techniques et sociaux, ces conflits internes sont rarement susceptibles d’être portés devant les juridictions et d’être tranchés par celles-ci, seule solution le plus souvent connue et adoptée par les dirigeants en la circonstance ;

• enfin, subsiste l’idée ou la croyance un peu fataliste que ces conflits sont normaux et inévitables et, qu’avec le temps, les choses finiront toujours par s’arranger ou que leurs effets s’atténueront suivant le principe qu’«il n’existe pas de problème que l’absence de solution ne finisse par résoudre».

Il arrive cependant que les dirigeants décident de traiter ces problèmes de conflits ouverts ou larvés, par souci d’efficacité ou par nécessité. Dans ce cas, ils recourent à deux modes traditionnels :

- procéder par injonction, en faisant des remontrances appuyées aux protagonistes et en leur donnant des instructions comminatoires pour qu’ils s’entendent et coopèrent (ce qui ne fonctionne qu’en façade, le conflit s’en trouvant même renforcé) ;

- ou se séparer d’un des protagonistes, voire même des deux, en organisant un départ négocié et/ou même en prenant une mesure de licenciement aux motifs plus ou moins fondés. Le conflit cesse alors effectivement, mais il n’a pas été résolu pour autant.

Les conséquences de l’absence de traitement véritablement efficace des conflits internes sont considérables.

Ces conflits perdurent en effet des mois ou des années, voire même parfois après le départ des personnes qui en étaient les acteurs. D’autant que ces conflits ne concernent pas que ces acteurs directs, mais aussi leurs équipes, qui doivent se comporter en fonction des attentes de leurs dirigeants respectifs et des conséquences que leurs attitudes et leurs comportements peuvent avoir dans un conflit qui n’est pas le leur, sous peine de se voir sanctionnés.

Toutes ces conséquences affectent à la fois les collaborateurs, mais aussi l’entreprise elle-même, sa réputation et ses clients.

Les atouts de la solution de la médiation

Le recours à la médiation permet pourtant de dénouer et de résoudre ces conflits internes dans un très grand nombre de cas, au bénéfice des hommes, de leur entourage et de leur organisation.

D’abord parce que la médiation permet de rétablir le dialogue et de restaurer une qualité relationnelle réelle entre des individus en conflit, et donc de gérer véritablement une relation humaine au sens où nous en avons parlé, et pas seulement une ressource.

Ensuite, la médiation est, par nature, confidentielle et ne crée donc pas de dommages et de dégâts collatéraux, contrairement aux conflits qui ont des conséquences internes, voire externes, importantes et non maîtrisées. La confidentialité permet aussi de préserver les ego des personnes en cause, souvent importants et constituant aussi un des obstacles à la résolution des conflits.

Surtout, elle représente une solution solide et pérenne : ce sont les parties elles-mêmes qui définissent et mettent au point, avec l’intervention d’un médiateur, les termes de leur accord. La solution ne leur est donc pas imposée et est d’autant mieux acceptée et appliquée. Ce n’est ni une injonction de la hiérarchie assortie de critiques plus ou moins appuyées ni un ordre à respecter. C’est une solution imaginée par les parties et qui, par conséquent, prend en compte la dimension émotionnelle du conflit, condition indispensable à sa résolution.

Par ailleurs, la médiation est rapide dans sa mise en œuvre et permet, le plus souvent en seulement quelques séances, de parvenir à un accord.

Enfin, la médiation constitue une solution économique, au coût minime, surtout si on le compare aux coûts directs et indirects des conflits, pas toujours maîtrisables. Paradoxalement, le caractère minime de ce coût est parfois un frein au recours à cette méthode de résolution. De nombreux dirigeants ne peuvent, en effet, imaginer qu’il soit possible de trouver une solution à un conflit qui a duré des mois, sans que celle-ci ne soit d’un coût assez exorbitant pour être efficace. Il est clair que le recours à la voie judiciaire est souvent d’un coût infiniment supérieur.

Le recours à la médiation répond au besoin et à la nécessité de gérer les relations humaines dans l’entreprise et de ne pas considérer les hommes comme de simples ressources, dérive aujourd’hui quasi généralisée des missions des DRH.

La médiation est encore très insuffisamment utilisée au sein des entreprises pour la gestion des conflits internes alors qu’elle représente une solution optimale pour ce type de situations particulièrement fréquentes, quelles que soient les organisations et leur taille. Le recours à la médiation telle qu’elle est pratiquée au CMAP, mais aussi souhaitée et renforcée par les pouvoirs publics, permet aux entreprises de disposer d’un «outil» fondamental pour leur politique RH, qui traduit enfin concrètement et dans les faits l’importance que les dirigeants disent attacher non seulement aux ressources, mais aussi aux relations humaines.