De Freshfields Bruckhaus Deringer à Clifford Chance, en passant par Linklaters et Allen & Overy, le sujet est sensible dans les cabinets du Magic Circle. Depuis plusieurs mois, chacun repense sa politique de lockstep pour une plus grande flexibilité, tout en évitant toute communication. Historiquement utilisé par les cabinets britanniques, le système du lockstep présente a priori de nombreux avantages. Il permet une meilleure cohésion entre associés et une plus grande transversalité des dossiers, ce qui n’est pas sans déplaire aux clients. En effet, la grille de lockstep octroie annuellement des points aux associés en fonction notamment de leur ancienneté et ce quelle que soit leur performance. «S’il est considéré comme le système le plus vertueux de partage de bénéfices, il peut néanmoins générer des frustrations en interne, car il ne gratifie pas les associés les plus performants», explique Florence Henriet dans la sixième édition du guide des cabinets d’avocats d’affaires (1).

La multiplication des points et des bonus

En raison de l’écart de rentabilité par rapport à leurs homologues américains, les firmes anglaises ont commencé à transformer leur système de lockstep. Y réfléchir sans pour autant le supprimer totalement et passer au «eat what you kill», privilégié outre-Atlantique. L’idée est d’avoir une structure plus flexible. L’organisation du lockstep, auparavant très automatisée, devient plus dynamique avec une échelle élargie. Le ton a été donné une première fois en 2012 par le cabinet Freshfields Bruckhaus Deringer. En Asie, la firme a dû assouplir son lockstep pour retenir une équipe qui partait à la concurrence. Deux ans plus tard, pour s’implanter aux Etats-Unis, le cabinet réitère l’exception (ODA 232). Allen & Overy a fait le même choix pour continuer à être compétitif en 2014, lorsque les managing partners de la firme ont inclus des bonus pour les avocats en fonction de leurs performances. Un mouvement suivi par Clifford Chance qui, au début de l’année 2016, a ajouté des «superpoints» en haut de son lockstep. Les associés concernés peuvent passer de 100 points à 115 ou 130 et, en bas de l’échelle, les autres peuvent être ramenés de 100 à 70 points. La refonte des systèmes de rémunération est une caractéristique constante de la stratégie du Magic Circle pour conserver des associés et continuer à attirer de nouveaux talents.

Augmenter la durée de l’échelle

La presse anglo-saxonne a d’ailleurs récemment révélé que le cabinet Linklaters avait voté à son tour, au début du mois, pour une plus grande flexibilité de son lockstep. «Les changements à la marge que nous avons décidé d’appliquer nous permettent de rester adaptés au marché», explique Arnaud de La Cotardière, managing partner du bureau parisien de Linklaters. Face à un chiffre d’affaires en baisse en 2015 notamment, la firme britannique a allongé de quelques années la durée de son lockstep. A Londres, par exemple, douze ans sont désormais nécessaires pour atteindre le haut de l’échelle contre dix auparavant. A Paris, il faut compter treize ans, soit un an de plus que l’année dernière. «Un lockstep trop long peut faire partir les jeunes associés. C’est une question d’équilibre, et c’est cet équilibre que nous avons cherché à préserver», continue l’associé gérant.

Le lockstep a en fait remplacé le country factor. Le raisonnement est simple : dans les pays où la profitabilité est plus faible, la durée est plus longue. Un changement qui ne s’applique qu’aux nouveaux associés. Il faut en effet éviter de créer de trop grandes disparités entre les associés de la même structure, la sanction est sinon immédiate. Freshfields Bruckhaus Deringer et Allen & Overy en ont été les récentes illustrations avec les départs d’associés de renom dans les structures américaines Orrick Rambaud Martel, Weil Gotshal (ODA 303) et Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan (ODA 326) notamment.

D’autres cabinets britanniques influents, mais non membres du Magic Circle, sont aussi passés d’une échelle où il n’était possible que de monter et où l’unique sortie était l’exclusion, à un système où il est désormais possible de stopper la progression d’un associé, voire de baisser son niveau. C’est ce qui est appelé le «manage lockstep».

Que le changement de rémunération des associés soit motivé par des raisons défensives ou offensives, un cabinet d’avocat qui n’a pas la capacité de retenir et d’attirer de grands talents sera confronté à des difficultés dans un marché de recrutement latéral de plus en plus actif. Le Brexit risque d’ailleurs d’être l’un des prochains facteurs d’une évolution devenue plus que nécessaire. Même si Arnaud de La Cotardière se veut rassurant : «Le Brexit n’a pour l’instant pas d’impact sur notre niveau d’activité. Tous nos bureaux, y compris Londres, sont toujours aussi actifs.»

(1). Les Editions du Management, Paris 2016. 672 pages. 67 euros.