L’ouvrage a pour objectif de faire un point complet sur l’évolution de la fonction de directeur juridique de l’entreprise. Deux ambitions sont nettement marquées : d’abord permettre aux directeurs juridiques de se rendre compte de l’importance de leur fonction au sein de leur groupe. Une façon d’assumer leur rôle, leur apport, qu’ils ont tendance à sous-évaluer face à des directions financières qui, elles, ont conscience de leur importance. Mais l’ouvrage a également pour vocation d’inciter les directions juridiques à évoluer, afin de répondre aux enjeux du XXIe siècle auxquels sera confrontée leur entreprise. «Faire différemment ne signifie pas faire mieux, mais pour faire mieux il faut désormais nécessairement faire différemment», est-il écrit. Car ce que l’auteur appelle le ROB – le «rythm of business» – s’accélère et la direction juridique doit s’aligner dessus. Il est loin le temps où l’équipe juridique prenait le temps d’analyser chaque article de doctrine, chaque arrêt de chaque cour d’appel. Désormais, le temps juridique est calqué sur le temps des affaires. «Le droit est imbriqué dans le fonctionnement même de l’économie et de la société», explique l’auteur. Et le directeur juridique doit être un véritable «business partner», c’est-à-dire un partenaire privilégié de la direction de l’entreprise et des opérationnels. «Les juristes doivent être des femmes et des hommes d’entreprise avant d’être des juristes, pas des rats de bibliothèque, il faut qu’ils connaissent les produits, les process de l’entreprise ainsi que ses objectifs, ses marchés et son environnement», insiste ce dernier.

Un rôle de business partner

Le rôle classique de gardien du temple dévolu au directeur juridique ne suffit plus. En tant que business partner, il doit «éclairer et participer à l’élaboration de la stratégie, faciliter l’exécution du business par une anticipation des problèmes et des risques, accompagner et communiquer en permanence avec les opérationnels». Bref, à l’instar d’un cabinet d’avocats, le juriste doit innover en fonction des besoins de «ses clients internes». Pour y parvenir, il doit participer le plus en amont possible à la stratégie de l’entreprise. Selon l’auteur, il doit «faire partie de l’équipe qui imagine, analyse, construit et développe et met en œuvre l’ensemble des solutions opérationnelles». Pour Pierre Charreton, secrétaire général et directeur juridique d’Areva, le rôle du juriste d’entreprise «consiste à questionner toujours et encore pour tout comprendre de l’environnement d’affaires et réfléchir ainsi à la manière dont sa contribution pourra être la plus forte au service de la stratégie de l’entreprise. Il n’a pas pour mission d’anéantir le risque, ou de faire croire qu’il a ce pouvoir. Son rôle est d’éclairer l’entreprise sur lesdits risques, de les rendre appréhendables par celle-ci. Ainsi, qu’il le veuille ou non, directement ou indirectement, le juriste d’affaires participe au processus de décision».

Parmi les exemples de l’ouvrage, le rôle de lobbying du directeur juridique paraît le plus novateur. Car le mot est presque tabou en France, même si la pratique se développe depuis 2008. Et ce rôle fait désormais partie de la définition du poste de directeur juridique et des attentes à son encontre des directions générales. Lors d’une étude réalisée par le cabinet Day One pour le Cercle Montesquieu en 2011, les répondants estimaient qu’idéalement ils devraient passer deux fois plus de temps à faire du lobbying. Une mission qui permet de mieux anticiper l’évolution du droit, d’influer le législateur et de promouvoir des propositions de textes correspondant aux besoins de l’entreprise. Un rôle finalement aussi proactif que réactif.

La direction juridique, et après ?

L’ouvrage livre également une étude éloquente sur l’évolution des carrières des directeurs juridiques. Compte tenu de la judiciarisation, presque extrême, du système américain, les exemples de CLO ayant atteint le poste de CEO sont relativement fréquents. Côté français, les cas sont nettement plus rares. L’ouvrage relève Sabine Lochmann, ancienne directrice juridique des laboratoires Johnson & Johnson devenue directrice générale de Johnson & Johnson Medical, et plus récemment Sandra Lagumina, ancienne directrice juridique de GDF Suez, nommée directrice générale de GRDF. On y rajoutera Céleste Thomasson, ancienne directrice juridique du groupe Safran, devenue en janvier dernier PDG de MorphoTrak.

Autre analyse intéressante : celle des diplômes des présidents de grands groupes. D’après une étude réalisée par le site US News en mai 2013, sept CEO du top 100 des entreprises américaines sont diplômés d’une law school (contre 46 en juin 2012). En France, en septembre 2013, le CAC 40 en comptait trois : Henri de Castries, PDG d’AXA (HEC, l’ENA, licence de droit), Jean-Dominique Senard, président de la gérance de Michelin (HEC, maîtrise de droit), Jean-François Dubos, président du directoire de Vivendi (diplômé en anglais et en espagnol, DES de droit international public et de sciences politiques). Des données qui amènent l’auteur à s’interroger : «Plutôt que de chercher à faire passer des directeurs juridiques au poste de président, ne s’agirait-il pas plutôt de voir comment ces derniers peuvent avoir davantage de culture et sensibilité juridiques avant de prendre la tête d’une entreprise privée ou publique, voire d’une organisation non gouvernementale ?»

(1) Lextenso éditions, collection «Forum», 25 euros.