Les fonds ont compris depuis plusieurs années que la croissance externe constituait un levier essentiel pour le développement et la valorisation de leurs participations. Certains investissements sont ainsi vus comme de véritables plateformes de build-up, à l’image de l’Inseec, acquis en 2013 par Apax Partners. Depuis son LBO, le groupe d’enseignement privé a repris l’école de communication genevoise Crea en 2014, suivi, deux ans plus tard, de l’acquisition de Laureat France (regroupant cinq établissements), lui permettant de rassembler aujourd’hui plus de 20 000 étudiants. Mais si la course à la taille peut permettre de gagner en efficacité et rentabilité, elle doit néanmoins s’effectuer avec minutie. «Pour valoriser une acquisition, la préparation est essentielle», commence Damien de Bettignies, directeur associé chez Apax Partners. En amont de chaque opération de build-up, un audit poussé est réalisé : étude du secteur, de la rentabilité de l’entreprise cible, potentiel de croissance de celle-ci, évaluation des synergies en termes de revenus et de coûts, financement, management… «Tout est analysé et planifié à long terme, précise-t-il. Nous évaluons même les bénéfices de cette acquisition sur la future revente de l’entreprise.» Un travail nécessaire pour que le fonds puisse définir si l’opération est viable et intéressante. «Pendant cette période, l’erreur à ne pas commettre serait de vouloir aller trop vite», ajoute-t-il.

Plan d’intégration post-acquisition

Une préparation minutieuse en amont réduit en outre les risques d’une mauvaise intégration. Le succès ou l’échec d’une acquisition se joue essentiellement dans la période qui suit le closing : selon l’étude de Bpifrance, près de la moitié des opérations de fusions-acquisitions infructueuses échouent à ce moment-là. Cette période post-acquisition, qui s’étale sur six à dix-huit mois, est décisive. «Pour que le mariage réussisse, détaille Sophie Pourquéry, associée d’Industries et Finances Partenaires, spécialisé dans la consolidation des PME, l’attention portée à l’intégration doit être aussi importante que celle accordée à la stratégie, aux synergies et aux autres aspects liés à la préparation de l’acquisition. En amont du closing, nous commençons à bâtir l’organisation future et idéale de la nouvelle entité, en définissant les fonctions nécessaires, les missions associées et les profils correspondants.» L’idée ? Anticiper et planifier les synergies futures afin de limiter les risques.

Suivant le même objectif, Apax a quant à lui décidé de favoriser les retours d’expériences : «Nous proposons aux sociétés de notre portefeuille de se rencontrer, afin que celles qui ont déjà une expérience du build-up puissent la partager, explique Damien de Bettignies. Elles peuvent ainsi échanger sur différents sujets, comme celui de la gouvernance ou la gestion des ressources humaines, et partager leurs bonnes pratiques.»

La fusion des équipes

Car au-delà des aspects économiques et financiers, le facteur humain joue un rôle déterminant dans la réussite d’une opération. «Le build-up demeure un exercice de haut vol pour les équipes, confirme Sophie Pourquéry. Le changement n’est pas accepté par tout le monde même si le projet a du sens. Il est donc important d’accompagner les équipes à chaque étape de la transformation afin que chacun ait la bonne place dans l’organisation du nouveau groupe formé.» Départ de certains hauts potentiels de la société, perte de repères des employés de la société rachetée, les risques sont multiples, avec, in fine, une perte potentielle de chiffre d’affaires. Si un intéressement au capital peut retenir les dirigeants et les cadres, en leur permettant de bénéficier de la création de valeur apportée par le build-up, ce mécanisme n’est à lui seul pas suffisant. La communication avec l’ensemble des salariés est ainsi essentielle.

Bien organisée, elle permet d’amorcer la transition en douceur. C’est d’ailleurs dans ce but qu’Industries et Finances Partenaires a récemment mis en place des comités d’intégration transversaux afin de permettre aux sociétés de collaborer efficacement et de rentabiliser leur organisation. Ces comités rassemblent les personnes décisionnaires de chaque entreprise : dirigeants, directeurs commerciaux, représentants de la R&D, mais aussi responsables du marketing et de la communication. A la jonction : un «intégrateur» chargé de faire le lien entre les personnes en charge des projets internes et les décisionnaires. Mise en place il y a tout juste un an, cette nouvelle organisation semble porter ses fruits.