En véritables entreprises de services, les cabinets d’avocats d’affaires cherchent de plus en plus à se structurer pour mieux ressembler à leurs clients. Le managing partner «tout puissant» ne s’en trouve pas éclipsé pour autant. Au sein des grandes firmes internationales notamment, où les principales décisions sont prises au siège, il est encore souvent présent dans les bureaux pour servir de courroie de transmission aux local partners. De même, dans d’autres cabinets plus traditionnels, le fondateur a généralement toujours sa place en haut de la pyramide jusqu’au passage de flambeau… Lequel est toutefois de plus en plus repris par un comité exécutif composé de plusieurs associés de la structure, accompagnés ou non de commissions spécialisées (diversité, innovation…), avec une rotation régulière.

Gouvernance «multicéphale»

Selon l’étude de Juristes Associés (1) sur la gouvernance des cabinets parue en mai dernier, tout est affaire de cycles et de générations. «La deuxième génération d’associés a besoin d’asseoir son autorité par rapport à une personnalité qui a mené le cabinet pendant plusieurs années, d’où la mise en place actuelle de nombreux comités de gestion et de délégations», analyse Caura Barszcz, directrice de la publication. Cette tendance à la «direction multicéphale» que souligne l’étude est corroborée par plusieurs exemples en France : chez CMS Francis Lefebvre Avocats, Fidal ou De Pardieu Brocas Maffei, par exemple, on retrouve des directoires composés la plupart du temps d’associés, de présidents et de directeurs généraux. Chez Gide ou encore August Debouzy, la tendance est au «comex» avec à sa tête un binôme managing/senior partners, assistés d’associés et de directeurs ou secrétaires généraux. «De plus en plus de cabinets réfléchissent à confier leur gestion à des associés seniors, voire à des ex-managing partners, qui viennent avec leur âge et leur expérience et n’ont plus rien à prouver côté clients», constate Caura Barszcz. Du côté du cabinet Franklin, la gouvernance repose sur un collectif de vingt associés, dont treize equity partners qui se retrouvent en assemblée générale chaque semaine. Un modèle qui pourrait mener à l’éparpillement et aux conflits, mais qui selon le cabinet fonctionne pour l’instant bien mieux qu’une gouvernance pyramidale. «Nous prenons les décisions par consensus et en toute transparence ; il est rare que l’on ait à voter, affirment Jérôme Michel et Mark Richardson, associés chez Franklin. Chaque associé du collectif peut en outre consacrer au moins 80 % de son temps à ses dossiers. Par ailleurs, notre gouvernance est l’un des éléments qui a poussé certains de nos associés à nous rejoindre.»

Chacun son métier

Managing partner est en outre une fonction difficile à assumer. D’une part, parce que les fortes individualités des avocats d’affaires entraînent bien souvent une certaine réticence envers toute autorité supérieure. Mais aussi, comme le souligne Juristes Associés, parce que les associés rechignent de plus en plus à assumer une fonction ingrate, la plupart du temps non rémunérée et chronophage. «C’est un rôle peu valorisé et reconnu, et qui en outre doit faire face au mécontentement des autres. Cela demande beaucoup de dévouement au bien commun, et avec les périodes de crises récentes qu’ont connu les cabinets d’affaires, le bien commun est passé après le personnel», commente Caura Barszcz. Par ailleurs, les associés désignés à la tête d’une structure sont souvent ceux dont le business florissant se révèle incompatible avec une fonction de manager à temps plein ; c’est la fameuse «quadrature du cercle» dont l’étude fait état. «L’exercice est assez schizophrène, car les rênes sont souvent confiées à des associés très reconnus techniquement, et qui de fait n’ont pas assez de temps à consacrer à la gestion du cabinet. Or, un associé ne peut pas se permettre de laisser sa pratique en jachère et tout reconstruire de zéro à la fin de son mandat», poursuit Caura Barszcz.

D’où la probable accélération des organisations par délégation sur laquelle mise l’étude. Mais aussi une professionnalisation certaine des fonctions managériales au sein des cabinets d’affaires, via notamment le développement accru de postes d’administratifs à forte valeur ajoutée travaillant en binôme avec les associés et permettant à ces derniers de se recentrer sur leur cœur de métier. «Les associés sont désormais conscients qu’il y a un investissement à faire pour professionnaliser les fonctions managériales et d’organisation, sachant que les avocats se regroupent de plus en plus, et ce de manière exponentielle, dans des structures d’avocats ou interprofessionnelles», observe de son côté Michel Lehrer, associé gérant du cabinet de conseil Jurimanagement. Lequel se félicite d’ailleurs de la récente ouverture par l’école HEAD d’un Master destiné à former les offices managers et secrétaires généraux de structures juridiques, allant selon lui «dans le sens de l’histoire».

(1). Dernier dossier paru : «La facturation des cabinets d’avocats d’affaires».