«Tout ce qui concerne la relation avec nos clients relève avant tout d’une culture d’entreprise, est inhérent à notre métier d’avocat, repose sur notre écoute, le souci du service rendu et du travail bien fait.» En quelques mots, Anne-Sophie Kerfant, managing partner d’Orrick Rambaud Martel, pose une bonne définition de ce que les Américains appellent le «client care». Si l’écoute de son client n’a rien de nouveau, la systématisation des actions permettant de le faire plus souvent et mieux est l’un des principaux marqueurs de la professionnalisation des cabinets d’avocats d’affaires sur les vingt dernières années. L’évolution du contexte l’explique : «D’une relation de confident, unipersonnelle et proche, nous sommes passés à des relations nettement plus concurrentielles et géographiquement plus étendues», pose Sophie Boyer Chammard, directrice du développement pour la France et l’Europe d’Hogan Lovells. Et d’ajouter : «La relation reste centrale, mais avec l’impératif de démontrer chaque jour que nous sommes toujours plus à l’écoute.»

Ce qu’écouter les clients signifie

Dès lors, comment faire ? Ecouter ses clients. Tous sont unanimes. Mais comment justement? Gilles August, co-fondateur du cabinet August & Debouzy présente les choses ainsi : «Notre cabinet est profondément attaché à une approche quasi universitaire de la science juridique et de l’activité juridique. La formation permanente est une partie consubstantielle de notre profession. Dès lors, nous avons décidé depuis plusieurs années d’intégrer pleinement cette approche à nos relations avec nos clients.» Ainsi, depuis 2006, le cabinet organise de très nombreux ateliers, plus de 300. «Ce sont des occasions pour transmettre, mais aussi pour débattre et identifier de manière très fine les attentes, les questions, les besoins de nos clients et de ceux pouvant le devenir.» Outre les avocats et les clients, des professionnels issus de l’entreprise et des pouvoirs publics sont associés afin que la substance soit riche. De très nombreux cabinets font des formations. Ici, la méthode est poussée à un niveau élevé par le nombre de personnes touchées (14 500 participants, 7 400 entreprises) et par l’organisation systématique d’une analyse des avis des participants, source féconde d’information.

Ce qu’entendre le client implique

Qu’elle qu’en soit l’origine, une fois récupérée, l’information mérite de ne pas être perdue. En perdre le moins, pas en avoir le plus. Et le niveau de difficulté s’accroît. Avoir un système d’information, aussi sophistiqué soit-il, n’aura que peu d’intérêt s’il n’est pas approvisionné en informations pertinentes. Bien souvent, tel n’est pas le cas remarque Hélène Trink, associée du cabinet de conseil en management LEXqi. «Même sans outil informatique spécifique, la collecte et l’analyse sont clés. Les professionnels du business development peuvent être très utiles. Mais ils se retrouvent sur un terrain délicat qui est à la fois la chasse gardée des associés et celui sur lequel ces derniers sont les plus exposés, par leurs victoires, leurs échecs ou leurs incapacités.» Et le spectre des informations pertinentes est large, comme en atteste Isabelle Eid, directrice du knowledge management et du développement de DLA Piper en France. «Pour être une force de proposition crédible, aussi bien vis-à-vis des associés que des clients, nous devons êtres capables de faire des offres extrêmement fines, car adaptées aux besoins. Pour cela, il est tout aussi important d’avoir une connaissance précise des engagements financiers de chaque client que de la nature de tous les échanges que les avocats ont avec lui.»
Comme le reconnaît Anne-Sophie Kerfant, ce travail de collecte systématique est très chronophage pour les associés. Une autre fonction est donc très utile : celle de responsable des relations clients. Elle existe chez Hogan Lovells. «Intégrée dans l’équipe restreinte des associés qui coordonnent la relation, cette personne est un point de contact central tant en interne qu’avec le client. Elle assure la transmission des informations, identifie des opportunités de développement et conduit des enquêtes de satisfaction pour adapter le service aux besoins du client.» Dans certains cabinets, les assistantes des associés sont particulièrement impliquées dans ce travail.

Ce qu’il est possible de faire pour son client

Cette matière permet alors de personnaliser autant que possible la relation avec le client. Naturellement, plus le client sera important pour le cabinet, plus le degré de personnalisation sera élevé. L’information apportée sera plus ou moins calibrée en fonction de ses besoins. Elle arrivera par newsletter, veille personnalisée, système d’information partagé, voire dédié, ou par e-mail personnel envoyé directement par l’associé. Il en ira de même pour les formations. DLA Piper organise ainsi parfois des séances de travail chez un client, avec un professeur de droit, afin d’élaborer avec l’entreprise une doctrine spécifiquement centrée sur son métier, comme récemment avec la réforme du Code civil. «Même dans la contractualisation de nos relations, nous pouvons aller jusqu’à offrir un degré de service qui nous engage pour un même client, pays par pays, à des délais de réponse, à l’intervention d’associés et de collaborateurs spécifiques», explique Isabelle Eid. Cette considération, rappellee Gilles August, passe aussi bien par la capacité à détacher un collaborateur pour un projet particulier qu’à identifier pour lui un administrateur s’il en a besoin.» «Il ne faut pas perdre de vue que nous sommes plus attachés à des avocats, en tant que personnes physiques, à leurs qualités techniques et humaines, à leur capacité à comprendre nos besoins, qu’à leurs cabinets», souligne Alexandre de Tourtier, directeur juridique du groupe Solocal.

Ce que le client apprend à son avocat

L’avocat apprend donc de son client sur tous les domaines. Et la question la plus sensible, celle des honoraires, n’y échappe pas. Une bonne relation avec ses clients passe par une transparence en la matière. Comme l’explique clairement Alexandre de Tourtier : «Les cabinets se mettent tous à des modes de facturation intelligents, mais qui peuvent être variables selon le cabinet et l’historique de la relation. Là aussi, il faut avoir une approche intelligente : un reporting horaire détaillé ne fait pas tout, le respect mutuel, la capacité de l’avocat et du juriste à comprendre les contraintes de l’autre, l’absence de mauvaises surprises, la capacité à négocier, y compris a posteriori, sont primordiaux.» Forfait, prix maximum garanti, taux pondéré, clauses de succès ou d’échec… «La vie des entreprises repose sur la prise de risque. Les clients demandent que leurs avocats les accompagnent aussi dans cette dimension, et qu’ils en tiennent compte dans la fixation du prix», reconnaît Sophie Boyer Chammard. Dans ce but, la professionnalisation des cabinets est également patente. Si des professionnels du «pricing» commencent à être spécifiquement recrutés de l’autre côté de l’Atlantique, à Paris, ce sont les directions financières des équipes d’avocats qui abattent le travail. L’enjeu est d’avoir la vision la plus fine possible des différents marchés et segments de marchés sur lesquels le cabinet opère. «Nous devons rassurer le client sur le fait que l’on ne surexploitera pas la relation», pose Gilles August. Et, pour cela, il faut notamment être capable de calibrer les équipes en fonction de la valeur ajoutée attendue.

Ce qu’il reste comme progrès à accomplir

La principale marge de progrès : faire mieux ce qui est déjà fait. Pour les responsables du business development, ce serait accroître la précision et l’objectivité de leurs connaissances des relations de leurs associés et des clients. Pour les associés, la martingale serait un outil pour anticiper les demandes des clients. Et c’est bien là qu’un blocage culturel et personnel apparaît. Pour les avocats associés, il est temps de réaliser que le travail de coaching, d’apprentissage de certaines techniques, peut accroître, même chez les plus doués, les capacités de développement. Il n’est qu’à voir le souci apporté à cela par les associés de prestigieux cabinets de conseil en stratégie ou d’ingénieurs issus des grandes écoles. Mais à bien y réfléchir, les clients ont aussi à progresser. Vouloir tout, tout de suite, sans fixer de priorité et donc en accordant moins de temps à chaque chose qui est faite. Les demandes adressées aux cabinets vont souvent dans ce sens, poussant plus à la réaction qu’à l’action et à la réflexion.