Acculé par une dette proche des deux milliards d’euros, le groupe spécialisé dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans les télécoms Netceed passe sous le contrôle de ses prêteurs, dont les fonds Pemberton, Blue Owl et Hayfin. La recapitalisation passe notamment par une ligne de « new money » de 70 millions d’euros.
Netceed voit le bout du tunnel. Endettée à hauteur de 1,9 milliard d’euros, la société présente dans 19 pays et opérant dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le secteur des télécoms finalise sa restructuration. Un accord vient d’être conclu entre son propriétaire, l’entreprise de capital-investissement Cinven, et un ensemble de prêteurs, qui en prennent le contrôle. Parmi eux figurent un groupe majoritaire composé des fonds d’investissement Pemberton, Blue Owl et Hayfin. A l’origine de ses difficultés, Netceed a souffert des conséquences du Covid-19 mais aussi de la situation critique de son principal client, Altice (ODA du 5 mars 2025). Le consortium de prêteurs est assisté par Gibson Dunn avec Jean-Pierre Farges, Charles Peugnet, Benoît Fleury, Amanda Bevan-de Bernède et Jérôme Delaurière, associés, en restructuration ; David Hania et Emma Vernhes, en financement ; Romane Budillon, en corporate ; et Antoine Bécot, en droit fiscal ; avec des équipes à Londres, New York, Dallas et Houston. Les prêteurs RCF sont accompagnés par Ashurst avec Noam Ankri, associé, Astrid Hubert-Benoist et Elsa Decourt, counsels, Victoire Gabai, en restructuring ; Pierre Roux, associé, Kevin Perraudin, Annissa Baghafor et Milan Czajka, en financement ; et Emmanuelle Pontnau-Faure, associée, Sabrina Ben Hassou, en droit fiscal ; avec les bureaux à Londres, Luxembourg, et en Belgique ; et par la firme new-yorkaise Davis Polk & Wardwell. Les prêteurs TLB minoritaires sont défendus par Weil, Gotshal & Manges avec Céline Domenget‑Morin, associée, François Roumec, en restructuring, avec des antennes à Londres et Dallas. Netceed est accompagnée par Freshfields avec Guilhem Bremond, associé, Philippe Huntziger et Soraya Ameline, en restructuring ; Julien Rebibo, associé, Myriam Khetib-Khatiri, counsel, Rada Shakirova, en corporate ; Christel Cacioppo, associée, Celia Kirren, en droit social ; et Marie Roche, associée, Thomas Jeannin, counsel, Samvel Der Arsenian, en finance ; avec le soutien de Londres, New-York et Bruxelles.
Le conseil du consortium d’investisseurs : Jean-Pierre Farges, associé chez Gibson Dunn
Comment la dette était-elle décomposée et à quel montant s’élève-t-elle aujourd’hui ?
L’équipementier télécoms Netceed s’est retrouvé dans une situation financière délicate à la suite notamment des difficultés d’Altice – dont il était un fournisseur majeur – avec une dette de plus de 1,9 milliard d’euros. Celle-ci était répartie principalement entre un emprunt senior de 1,568 milliard d’euros, une ligne d’un crédit senior renouvelable syndiqué (RCF) de 230 millions d’euros, une autre d’affacturage de 70 millions d’euros et différents financements court terme. L’enjeu principal a été celui de la conversion d’une partie des prêts, RCF et senior à long terme de type « Term Loan B », en capital, avec toutes les problématiques de partage de valeur et de relations futures entre les actionnaires et la société. Le solde de la dette initiale qui n’a pas été converti a été réinstallé sous forme de dettes senior et junior, respectivement à hauteur de 355 millions d’euros et 205 millions d’euros. Parallèlement, une ligne de « new money » de 70 millions d’euros a été consentie pour soutenir le plan stratégique du groupe.
Techniquement, quels ont été les éléments marquants de la restructuration ?
Nous avions une chance de parvenir à un accord purement consensuel mais aucune certitude au stade de sa signature. Nous avons par conséquent collectivement imaginé un protocole à géométrie variable. Celui-ci pouvait fonctionner en tant que protocole de conciliation dans une hypothèse d’approbation. A défaut, il pouvait s’exercer en tant que « lock-up » préparant une sauvegarde accélérée en France et une procédure de réorganisation judiciaire au Luxembourg. Nous avons donc fait fonctionner un même document pour des hypothèses qui ne sont normalement pas compatibles. Finalement, l’accord a reçu un soutien unanime. Il a ainsi joué le rôle d’un protocole de conciliation homologué ensuite par le tribunal des activités économiques de Nanterre.
Quels en ont été les défis ?
La complexité majeure a été de trouver un accord sur un modus vivendi pour la société et les actionnaires entre des créanciers majoritaires et des minoritaires. Nous avions également à faire converger des investisseurs de cultures différentes, chacun souhaitant bénéficier de règles en vigueur dans son pays. Il a fallu aussi désamorcer certaines craintes des secondaires qui, à tort, projetaient sur ce dossier franco-luxembourgeois des méfiances issues du monde anglo-saxon. Paradoxalement, une large part des négociations n’a pas porté sur le quantum de dette à convertir mais sur les outils de protection des minoritaires. Il ne fallait pas non plus que ces dispositifs interdisent à Netceed de prendre les décisions futures qui pourraient s’imposer. Tout a donc été question d’équilibre. La juridiction à choisir pour la restructuration a fait aussi l’objet de vives discussions, les acteurs anglais du dossier préférant Londres. Or, il était question d’une conciliation en France et d’une restructuration financière impliquant des sociétés de droit luxembourgeois. Finalement, les créanciers ont insisté sur la nécessité que l’on respecte les droits français et luxembourgeois applicables. Le processus de recapitalisation s’est opéré par conséquent depuis Paris où le groupe a son centre principal d’intérêt.
