Afin d’être parfaitement compétitives, les entreprises voient émerger de nouvelles fonctions plus polyvalentes ayant, notamment, pour responsabilité de sécuriser leurs intérêts. Le recrutement d’un contract manager au sein d’une entreprise s’inscrit dans une nouvelle configuration des moyens de gestion de ses engagements et de ses relations contractuelles avec ses clients. D’ailleurs, selon une étude, publiée en juin dernier (ODA 265) par l’Association française du contract management (AFCM), l’Ecole européenne de contract management (E2CM) et Legal Suite, près de 70 % de ces professionnels travaillent dans d’importants groupes industriels. 82 % des sondés sont, effectivement, issus d’entreprises de plus de 1 000 salariés, d’un chiffre d’affaires entre 1 et 10 milliards d’euros.

Une valeur ajoutée stratégique non quantifiable

La polyvalence du contract manager, dont le profil n’est pas inévitablement celui d’un juriste, favorise le rapprochement entre la direction juridique et les fonctions plus business de l’entreprise. «Le contract manager se veut être un outil de pilotage pour la performance de l’entreprise», insiste Régis Mahieu, contract manager et avocat, durant la 5e journée du management juridique. 56 % des personnes interrogées lors de l’enquête de l’AFCM ont déclaré gérer des projets de plus de 10 millions d’euros. Généralement seul acteur présent tout au long du cycle des contrats, le contract manager est le relais entre les équipes dédiées aux phases de négociations et celles chargées de leurs exécutions. «C’est la maîtrise des processus qui est, selon moi, le plus important et surtout le plus représentatif de la valeur ajoutée du contract manager», précise Paul Moffat, contract manager au sein de Thalès. Sa valeur ajoutée réside donc dans l’accomplissement de la stratégie contractuelle en amont, mais aussi dans des échanges au quotidien avec les prestataires, les sous-traitants et surtout avec les clients de l’entreprise. Pourtant, parmi les 298 contract managers interrogés pour l’enquête de l’AFCM, seuls 5 % disposent d’une direction autonome. Et aux seins des PME, leur fonction se retrouve diluée avec d’autres responsabilités. Pour Estelle Klisz, contract manager au sein de la société KPDP : «La mesure de l’impact du contract manager est primordiale. Le client est en droit d’avoir un retour sur investissement.»

Quantifier la valeur ajoutée économique rassure

Afin de s’assurer de la rentabilité de cette nouvelle fonction support, les entreprises peuvent utiliser des outils très concrets. Des suivis d’indicateurs de performance, sous forme de tableaux Excel par exemple, fournissent aux contract managers des objectifs clairs et précis à tenir. «Ce n’est pas l’outil qui va gérer le contrat à la place du contract manager. L’outil va servir l’organisation une fois que le process et les activités seront décidés», argumente Estelle Klisz. De leur côté, grâce à de tels outils, les gestionnaires internes et les investisseurs peuvent ainsi évaluer la performance de l’entreprise et la probabilité de réaliser des objectifs à moyen ou long terme. Cependant, «le contract manager ne doit pas devenir un outil de réduction de la marge d’un coût. Il fait partie des frais globaux de l’entreprise», souligne le contract manager de Thalès. Afin de s’extraire de cette logique de centre de coût, le contract manager se doit de proposer une vision globale, mais aussi transversale, de l’ensemble des risques et problématiques susceptibles d’apparaître lors du cycle de vie du contrat, aussi bien en amont que durant sa phase d’exécution. «L’exigence de la valeur ajoutée du contract manager est un signe de l’immaturité et de la méconnaissance du métier», continue Paul Moffat. Ces outils de performance pourraient néanmoins rassurer certains dirigeants encore sceptiques sur le poids des contrats dans la réussite de leurs activités.